Koktélreceptek, szeszes italok és helyi bárok

Az évtized 12 legsikeresebb ételindítója

Az évtized 12 legsikeresebb ételindítója



We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

Az ételkezdők őrülten forróak most, és ez a 12 valóban főz

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Ez egy remek alkalom arra, hogy ételindító legyen. A nagy kockázati tőketársaságok több száz millió dollárt szivattyúznak olyan új vállalkozásokba, amelyek teljesen megváltoztatják az élelmiszerekkel kapcsolatos gondolkodásunkat és azokkal való interakciót, és ennek a 12 vállalatnak feltétlenül szerepelnie kell a radarján.

Az évtized 12 legsikeresebb ételindítója

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Ez egy remek alkalom arra, hogy ételindító legyen. A nagy kockázati tőketársaságok több száz millió dollárt szivattyúznak olyan új vállalkozásokba, amelyek teljesen megváltoztatják az élelmiszerekkel kapcsolatos gondolkodásunkat és azokkal való interakciót, és ennek a 12 vállalatnak mindenképpen szerepelnie kell a radarján.

#12 Soylent

Fotó: Rick Kern/Getty Images a Soylent számára

Az utóbbi időben kevés étel kap nagyobb zümmögést Soylent, „Egyszerű, egészséges és megfizethető ital, amely hatékonyan szolgálja ki az alapvető élelmiszerekkel kapcsolatos igényeit”, amely az év elején 20 millió dolláros befektetést biztosított VC cég vezetésével Andreessen Horowitz. Fejlesztette a elfoglalt vállalkozó akik nem akartak az ételekre gondolni, de a táplálkozást sem akarták feláldozni, a Soylent desztillálja az élelmiszereket a nélkülözhetetlenekhez, nevezetesen a szénhidrátokhoz, zsírsavakhoz, rosthoz, fehérjéhez, rosthoz, vitaminok, és ásványi anyagokat. Egy napi táplálék (a keverék úgy néz ki, mint egy turmix) három perc alatt elkészíthető, és kevesebb, mint 10 dollárba kerül naponta. Ha van jövő étel, akkor ez az. A Soylent egyetlen problémája az lehet, hogy mi a neve; bárki, aki látta az 1973 -as Charlton Heston főszereplőt Soylent Green emlékezni fog arra, hogy az ilyen nevű csodafehérje, amellyel a világ táplálkozik, kiderül, hogy váratlan forrása van: az emberek. - A Soylent Green az emberek! Heston sír a film vége felé.

#11 Lyfe konyha

Lyfe Konyha/Yelp

Helyszínek: Kalifornia, Colorado, Illinois, Nevada, Tennessee, New York City, és Texas, Palo Alto-alapú Lyfe konyha 2011 -ben alakult, és azóta csendben gőzt (és befektetőket) szerez. A memphisi székhelyű Carlisle Group, Wendy nagy franchise-vevője, tétet vásárolt 2014 augusztusában, és abban reménykednek, hogy jövőre 60 helyre bővítik a láncot. A reggelit minden nap 11 óráig szolgálják fel, és a termékek közé tartozik a quinoa író palacsinta; egy spenót és avokádó frittata; és egy görög joghurtos tál áfonyával, gránátalmával, chia maggal és pirított mandulával. Az ebédek közé tartozik a grillcsirke lapos kenyér, grillezett csirke csemegekukorica, karamellizált hagyma, barbecue szósz és mozzarella; mahi hal taco chayote slaw -val, korianderrel és chipotle aïolival; egy fűvel táplált marhahúsburger Cheddarral; „Nem sült” csirke pörkölt kelbimbóval, vajas tökkel és kesudió tejszínes mártással; sült lazac paradicsommal és édesköményvel; és egy thai vörös curry tál brokkolival, padlizsánnal, paprikával, borsóval, búzabogyóval és thai bazsalikommal. Ez mind hangzik egészséges és finom, jobb? De mi különbözteti meg ezt a láncot a többi induló vállalkozástól? A menü minden egyes eleme, még a hamburger is, legfeljebb 600 kalóriát tartalmaz. A turmixok széles választékával, a csapolt sörrel és borral a Lyfe Kitchen olyan lánc, amelybe könnyen be lehet szeretni.

#10 Krave Jerky

itemmaster.com

Szaggatott nem olyan dolog, amin sokat gondolkodunk, de Krave kézműves ételekké alakítja. A teljesen természetes, teljes izomvágású, kézzel szeletelt húst 48 órán át pácoljuk, majd megsütjük, így prémium terméket kapunk. Nem tartalmaz a szokásos rángatózó adalékanyagokat, például a nitriteket és az MSG -t, és az ízek nem hasonlítanak az Ön által látottakhoz: fekete cseresznye barbecue sertés; bazsalikom citrusfélék és citrom fokhagyma pulyka; és ananásznarancs, édes chipotle és chili lime marha rántott. Nemrégiben kiadták a Krave Artisanal-t is, amely kis tétel ízeket tartalmaz, mint a szezámmagos gyömbér és a cabernet rozmaringos marhahús, a mézes barackos sertéshús és a chardonnay lime pulyka. A befektetők észrevették, és a potenciális vásárlók is: A társaságot elrabolták által Hershey az év elején 200 és 300 millió dollár között. Bunkó talán soha nem lesz ugyanaz.

#9 Forradalmi ételek

Monkey Business Images/Shutterstock

Az iskolai ebédek köztudottan távol áll a táplálkozástól, de Forradalmi ételek ennek megváltoztatására készül. Ez a cég hetente több mint egymillió egészséges és friss ételt készít, minimálisan feldolgozott ételeket szolgál fel; ne legyen magas fruktóztartalmú kukoricaszirup, mesterséges aroma vagy adalékanyag; és mindig tartalmaznak gyümölcsöt és zöldséget. A Revolution Foods gondoskodik arról, hogy a gyerekek hozzájussanak megfelelő táplálkozás az iskolában (különösen a gyerekek ingyenes és csökkentett étkezési programokon), ami nagyon jó dolog. Tavaly az AOL társalapítója, Steve Case észrevette, és 30 millió dollárt fektetett be a cégben.

#8 A húson túl

ID 137572599 © Piotr Swat | Dreamstime.com

A vegetáriánusok számára hiábavaló erőfeszítés volt mindig olyan húspótlók megtalálása, amelyek valóban látszanak, ízlelnek és érzik magukat. Mostanáig. A húson túl „növényekből származó húsként” üdvözli létrehozását, és ezt komolyan is gondolják. Ahelyett, hogy a növényi fehérjét egy formába töltené, és egy napnak nevezné (vagy egy hamburger), ugyanazokat az építőelemeket keresték, amelyeket a hús tartalmaz-aminosavakat, lipideket, zsírokat, olajokat, vizet és fehérjét-, és növényi eredetű forrásokban találták meg. Az eredmény hihetetlenül hússzerű, de a Beyond Meat célja túlmutat ezen: Javítani akarják az emberi egészséget, pozitívan befolyásolni az éghajlatváltozást, kezelni a globális erőforrás-korlátozásokat és elősegíteni az állatok jólétét. A befektetők között van Bill Gates és a Twitter társalapítója, Biz Stone, és az nemrég lezárta a D sorozat finanszírozási körét, az eddigi legnagyobb.

#7 Lemezes

Anna Zheludkova/Shutterstock

Szeretsz főzni, de utálsz recepteket találni, és pénzt költeni a kamra összetevőire, amelyeket csak egyszer használsz? Azután Lemezelt, amely hetente küld Önnek egy doboz előre adagolt friss és szezonális hozzávalót a szakács által tervezett receptekhez, amelyeket Ön választ és testre szab. Minden ételhez tartozik egy színes receptkártya, amely végigvezeti a teljes étkezést, és szó szerint semmi sem vész kárba; ha csak az elküldött citrom felét használja, akkor azt fogják mondani, hogy a másik felét préselje egy pohár vízbe. A húsok azok antibiotikum mentes, a tenger gyümölcsei fenntarthatóak, a termékek pedig frissek. És ha nem vagy otthon, amikor megérkezik a dobozod, akkor akár 24 órán keresztül hűvös marad a dobozban. A cég nemrég zárt egy 35 dolláros B sorozatú fordulót befektetőktől, beleértve Greycroft Partners.

#6 Édeszöld

Ha arra gondol, hogy meglátogat egy lánc éttermet egy gyors ebédre, akkor valószínűleg nem gondol arra, hogy felvegye valami tápláló. De mindez a segítségével változik Édeszöld, amely egészséges és ízletes bio ételeket szolgál fel, helyben beszerezve. A fenntarthatóságon van a hangsúly, az ételtől a dizájnig, a menüpontok pedig frissen készülnek, szezonon belüli termékeket használnak, és neves gazdálkodóktól származnak. Ráadásul a saláták és a gabonatálak teljesen személyre szabhatók. Jelenleg több mint 30 helyszín található a keleti parton és Kaliforniában. Ha egészségesen és tisztán szeretne táplálkozni, a Sweetgreen minden bizonnyal az új legjobb barátja, és 35 millió dolláros finanszírozási kör nemrég bezárt, lehet, hogy hamarosan megnyílik az Ön közelében.

#5 DoorDash

Fotó: ERIC BARADAT/AFP a Getty Images -on keresztül

DoorDash csak két éve indult, de már nyolc piacra bővült országszerte és nemrég 40 millió dollárt gyűjtött össze a B sorozatú finanszírozásban Kleiner Perkins és három másik meglévő befektető részéről. A vállalat minden piacon együttműködik az éttermekkel, és a „dashers” flottája menüpontokat szállít az ajtóhoz. Ellentétben a legtöbb más éttermi szállítást indító vállalkozással, amelyek általában csak drágább éttermekből szállítanak ételeket, a DoorDash gyorséttermekkel is együttműködik, beleértve a Taco Bell -t.

#4 Hampton Creek

ID 41559782 © Patrickmak039 | Dreamstime.com

Hampton Creek talán legismertebb róla tojásmentes fűszer Csak Mayo, amely hatalmas eladó a Whole Foods Market -en, és bejut a nagy amerikai élelmiszerboltokba. De a vállalat sokkal többet tesz, mint gyárt vegán majonéz (és cookie -k): Éberen kutatják a különböző növényfajokat, csoportosítják őket kategóriák szerint, és ezek felhasználásával egészséges élelmiszereket készítenek, amelyek a lehető legkevesebb földet és vizet használják fel. Amikor alacsony hatású élelmiszerek készítéséről van szó, a Hampton Creek tudja, hogy minden az adatokon múlik. Tavaly év végén a társaság lezárta 90 millió dolláros C sorozatát, így a teljes finanszírozása eléri a 120 millió dollárt. Függetlenül attól, hogy az FDA aggódik -e a „majonéz” kifejezés használatát jövőre nézve azonban bármilyen hatással lesz.

#3 Munchery

ID 119909148 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Munchery nagymértékben megzavarja a vacsorát azzal, hogy „a friss alapanyagok, a kulináris szakértelem és az intelligens műveletek kombinálásával biztosítja az ételek minőségét az éttermi ételekben, a könnyű rendelést és az otthoni főzés megfizethető árát”. A helyi hivatásos szakácsok kitalálnak és elkészítenek egy folyamatosan változó névsor ételek, amelyeket hűtötten és frissen szállítanak, részletes felmelegítési utasításokkal. A Munchery jelenleg működik San Francisco, Seattle, Los Angeles, és New York, több várossal a láthatáron. Minden csomagolás környezetbarát, és minden megrendeléskor ételt adományoznak a rászoruló személyeknek. A társaság mintegy 30 millió dollárt gyűjtött össze 2010 -es finanszírozása óta, és közel van ahhoz, hogy befejezze a 85 millió dollárt is elérő fordulót, ami nagyjából 300 millió dollárra teheti értékelését, a Pymnts.com szerint.

#2 Kék kötény

ID 94764621 © Jaimie Duplass | Dreamstime.com

Kék kötény egy házhoz szállító cég, amely minden szükséges összetevőt biztosít, amelyekre heti három friss, egészséges étel elkészítéséhez szüksége van. A szállítás ingyenes, és ha előfizet, bármikor lemondhatja a heti határidőt. A Blue Apron összes receptjét 35 perc vagy annál rövidebb idő alatt elkészítik, és 500-700 kalóriát tartalmaznak egy kiegyensúlyozott étkezéshez (még vegetáriánus tervük is van). A vásárlók rendelkezésére állnak az alapanyagok, amelyekkel olyan ételeket készíthetnek, mint a húzott csirkehús, házi savanyúsággal és mexikói stílusú kukoricával, grillezett garnélarák-koktél spárgával és padlizsánnal, valamint steak és nyári tök kebob kék sajtos burgonyasalátával. Zsúfolt mezőny, de a Kék kötény vezetőként lépett fel; júniusban, azt 135 millió dolláros beruházást valósított meg a Fidelity vezetésével, amely mintegy 2 milliárd dolláros értékelést adott a vállalatnak.

#1 Instacart

A nagyvárosoktól az ország kisvárosaiig, Instacart csinál bevásárlás sokkal könnyebb. A webhely összeköt téged a környékbeli személyes vásárlókkal, akik felveszik az élelmiszerlistát, vásárolnak helyetted a helyi szupermarketben (beleértve Costco és Teljes étel), és néhány órán belül eljuttatja rendelését az ajtóhoz. Ez ilyen egyszerű - és forradalmi. A vállalatnak jelenleg mintegy 4000 személyes vásárlója van (független vállalkozók), és 3,99 dollárt számít fel a kétórás szállításért, 5,99 dollárt az egyórás szállításért, ha a felhasználók 35 dollárt vagy többet költenek, vagy 99 dollárt fizet évente. A bevétel 2014 -ben 10 -szeresére ugrott, és a negyedik negyedévben megduplázódott. a CNBC szerint, és az elmúlt évben megduplázta teljes munkaidős alkalmazotti létszámát 100-ra. Januárban 220 millió dolláros finanszírozási kört zárt le, ezzel növelve az új finanszírozást 2 milliárd dollár értékben.


Az elmúlt évtized 20 legjobb üzleti átalakulása

A stratégiai impulzus egy magasabb célú küldetés azonosítására, amely a szervezetet erősíti, és#8212 közös téma Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya, a világ és a legtöbb átalakító vállalata. A T-20 tanulmány azonosította azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, az új növekedés, az alaptevékenység újbóli elhelyezése és a pénzügyi teljesítmény alapján mérve. E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal az a döntés, hogy magasabb célt önt a kultúrába, amely irányítja a stratégiai döntéseket és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez hajtotta sikerre ezeket a vállalatokat.

2012 -ben Dánia legnagyobb energetikai vállalata, a Danish Oil and Natural Gas pénzügyi válságba süllyedt, mivel a földgáz ára 90% -kal zuhant, és az S & ampP negatívra rontotta hitelminősítését. A testület a LEGO korábbi ügyvezetőjét, Henrik Poulsen -t vette fel új vezérigazgatónak. Míg egyes vezetők válságkezelési módba léphettek, és elbocsátották a dolgozókat az árak helyreállításáig, Poulsen felismerte a pillanatot az alapvető változás lehetőségének.

„Láttuk, hogy szükség van egy teljesen új vállalat felépítésére” - mondja Poulsen. A céget Ørsted névre keresztelte a legendás dán tudós, Hans Christian Ørsted után, aki felfedezte az elektromágnesesség elveit. „Gyökeres átalakításnak kellett lennie, amire szükségünk volt egy új alaptevékenység felépítéséhez és a fenntartható növekedés új területeinek megtalálásához. Megnéztük az éghajlatváltozás elleni küzdelem irányába történő elmozdulást, és azon kevesek egyike lettünk, akik teljes szívvel meghozták ezt a mélyreható döntést, és az elsők között léptek át a feketéről a zöld energiára. ”

Ez a stratégiai impulzus-egy magasabb célú küldetés azonosítása, amely erősíti a szervezetet-közös szál a témában Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya a világ legtranszformálóbb vállalatairól. Ezt az új nézetet megerősítve a Business Kerekasztal a múlt hónapban 181 vezérigazgató által aláírt nyilatkozatot tett közzé, amely szerint a részvényesek kiszolgálása már nem lehet a vállalat fő célja, hanem a társadalom szolgálatáról kell szólnia, innovációval, az egészséges környezet iránti elkötelezettséggel és gazdasági lehetőség mindenki számára.

Célunk az volt, hogy azonosítsuk azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, ugyanazt a módszertant használva, mint a 2017-es tanulmányunk. Kutatócsoportunk az S & ampP 500 és a Global 2000 összes vállalatát három lencsével vizsgálta át:

  1. Új növekedés: Mennyire volt sikeres a vállalat új termékek, szolgáltatások, új piacok és új üzleti modellek létrehozásában? Ide tartozik az elsődleges mutatónk: a magon kívüli bevétel százalékos aránya, amely új növekedési területeknek tulajdonítható.
  2. A mag áthelyezése: Mennyire eredményesen alkalmazkodott a vállalat hagyományos alaptevékenységéhez a piaci változásokhoz vagy zavarokhoz, új életet adva régi üzleti tevékenységének?
  3. Pénzügyek: Erős pénzügyi és tőzsdei teljesítményt ért el a társaság, vagy a veszteségek vagy a lassú növekedés miatt megfordította üzleti tevékenységét, hogy visszatérjen a pályára? Megvizsgáltuk a bevételi CAGR -t (összetett éves növekedési ütemet), a jövedelmezőséget és a részvényárfolyam -CAGR -t az átalakulási időszakban, amely minden cégnél eltérő volt.

A kutatás kezdeti szakaszában 52 vállalatot azonosítottunk, amelyek jelentős előrelépést tettek a stratégiai átalakulás felé - csupán az adatkészletünkben szereplő állami vállalatok 3% -a. Ebből a második fordulóból az Innosight partnerbizottsága 27 döntősre szűkítette le a listát. A harmadik fordulóra a következő vállalatokat választották a Transformation 20 -nak, és a menedzsment szakértői testület rangsorolta őket (lásd a bírákat).

E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal úgy gondoljuk, hogy az a döntés, amely magasabb célt önt a kultúrába, amely stratégiai döntéseket vezérel és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez sikeressé tette ezeket a vállalatokat.

Az első számú cég, a Netflix egy példa erre. 2013-ban Reed Hastings vezérigazgató 11 oldalas emlékeztetőt adott ki az alkalmazottaknak és a befektetőknek, amelyben részletesen elkötelezte magát amellett, hogy elmozdul a pusztán tartalmak digitális terjesztéséből az eredeti tartalom vezető gyártójává, amely Emmy- és Oscar-díjat nyerhet.

Ahogy az emlékeztető mondta: „Nem versenyezünk és nem is versenyezhetünk a Comcast, a Sky, az Amazon, az Apple, a Microsoft, a Sony vagy a Google -lal. Ahhoz, hogy rendkívül sikeresek legyünk, koncentrált szenvedélymárkának kell lennünk. Starbucks, nem 7-Eleven. Délnyugat, nem United. HBO, nem Dish. ”

Az új cél bemutatása óta a Netflix bevétele nagyjából megháromszorozódott, nyeresége 32-szeresére nőtt, és a CAGR készlete évente 57% -kal nőtt, szemben az S & ampP 500 11% -ával.

Új cél megtalálása

Hasonló módon, a megelőző egészségügyi célok által vezérelt küldetés jelentős változásokat váltott ki a listán szereplő más nagy szervezeteknél. A kínai AIA -csoport a biztosításon túl wellness céggé vált, míg a holland elektronikai óriás, a Philips nagyrészt levált örökölt világítási üzletágáról, hogy az egészségügyi technológiára összpontosítson.

A listán szereplő technológiai vállalatok alapvető változásuk részeként felfedezték azokat a módszereket is, amelyekkel célt tudnak bevezetni szervezeteikbe.

A Siemens a részvényesi érték maximalizálását célzó célkitűzésen túl a „társadalom szolgálatába” állt. Ez az átalakítás 2014 -ben kezdődött a Vision 2020 nevű tervvel, amely olyan technológiák kihasználását követelte meg, mint az AI és a dolgok internete. A küldetés megváltoztatása azonban a kultúra megváltoztatását is megkövetelte. „Bármilyen átalakítás legnagyobb akadálya a szó szoros értelmében az, ahogyan mindig is tettük” - mondja Barbara Humpton, a Siemens USA vezérigazgatója. Magasabb célok bevezetése a vállalathoz szükségessé tette, hogy a döntéshozatalt a központból minden üzleti egységre tolják, hogy a vezetők és a rendes alkalmazottak úgy érezzék, részük van a jövőbeni sikerben. „A tulajdonosi kultúra mindenben központi szerepet játszik” - mondja Humpton. A Siemens kultúrájának ez az elmozdulása megindította azokat a terveket, amelyek célja az olaj- és gázüzletág alapvető üzletágának megvásárlása, valamint a tőke átcsoportosítása a digitális iparágakba és az intelligens infrastruktúra üzletágba, amelyek az energiahatékonyságra, a megújuló energia tárolására, az elosztott energiára és az elektromos járművek mobilitására összpontosítanak.

A Tencent Holdings esetében a céget 1998 -ban alapították, hogy kihasználják az internetes lehetőségeket, online csevegőfórumokat és videojátékokat indítva Kína új bennszülött generációjának. 2005 -től, röviddel az IPO után, a Tencent úgy határozta meg célját, hogy „végrehajtja online életmód -stratégiánkat, amely a felhasználók alapvető szükségleteinek kielégítésére törekszik”.

Pony Ma Huateng alapítója és vezérigazgatója csak a következő években szélesítette ki a cég kilátásait azáltal, hogy felvállalta azt a küldetést, hogy „javítsa az emberi élet minőségét a digitális innováció révén”. 2011 óta a Tencent sokat fektetett az új növekedésbe, kezdve az oktatástól és a szórakoztatástól kezdve az autonóm járműveken és az utazásmegosztáson át a fintechig és az ipari internetig - ezek a területek együttesen 46 dolláros bevételének 25% -át teszik ki. A cég a Tencent Education üzletágán keresztül oktatási tartalmakat és szolgáltatásokat fejleszt magánszemélyek, iskolák és oktatásirányítás számára. Mindezek a növekedések segítették a Tencentet az első ázsiai vállalatnak, amely meghaladta az 500 milliárd dolláros piaci értékelést.

2019 -ben a Tencent ismét finomította küldetését, válaszul a növekvő globális ellenérzésre a technológia uralmával szemben az életünkben, és a következőképpen forralta fel: technológia a társadalmi jó érdekében.

Számos vállalat megállapította, hogy a szervezetnek a bolygó megmentésére való összpontosítása különösen erős lehet. Az Ecolab, a listánk 16. helye, kiváló példa.

A 2000-es évek elején, amikor Douglas Baker Jr. lett a vezérigazgatója, az Ecolab egy 80 éves cég, amely évente 10% -kal növekedett ipari tisztítószerek és élelmiszer-biztonsági szolgáltatások értékesítésével. „Stratégiai tervünk az volt, hogy többet adunk el abból, amink van” - mondja Baker. A 3,8 milliárd dolláros bevételét jóval meghaladó növekedés érdekében a vállalat tovább léphetett volna a szomszédos piacokra vagy új földrajzi területekre, de Baker úgy érezte, ez nem elég merész.

Az átalakítás az ügyfelekkel való beszélgetéssel kezdődött, mondja Baker. Ugyanazok az ügyfelek, akik az alaptermékeit vásárolták, szintén aggodalmukat fejezték ki a tiszta vízhez való hozzáférés miatt. És nem voltak egyedül. A 2030-as évre vonatkozó előrejelzések azt mutatták, hogy a világ GDP-jének 70% -a vízhiányos régiókra épülne, Kalifornia és Dél-India a legjobb példák.

2011 -ben az Ecolab piaci értéke 12 milliárd dollár volt, amikor 8 milliárd dolláros üzletben felvásárolta a Nalco víztechnológiai céget. A kombinált vállalat mára a világ egyik vezető hardver-, szoftver- és kémiai beszállítója, amely segíti a gyártókat és a szolgáltató cégeket a víz hatékonyabb felhasználóivá válásában. A szervezet elsődleges mérőszáma, hogy ügyfelei évente mennyi vizet takarítanak meg, ami most 188 milliárd gallon, szemben a 2030 -as 300 milliárd gallonos céllal.

„Tágítottuk látásunkat, és megváltozott a célunk” - mondja Baker. „Ahogy csapataink szélesebb körben ismerték fel a globális problémákat, büszkeségünk fokozódott.” Így van az Ecolab piaci értéke is, amely meghaladta az 55 milliárd dollárt, és Amerika 100 legértékesebb cége közé sorolta.

Lehetetlen küldetés teljesítése

Az ilyen átalakítások soha nem könnyűek. Amikor a most Ørsted néven ismert cég eladta olaj- és földgázüzleteit, és elkezdte megszüntetni a szenet, ez óriási jövedelmi rést hozott létre, amelyet sürgősen pótolni kell. A vállalat befektetett a tengeri szélerőművekbe, de a technológia túl drága volt, és több mint kétszeresét termelte a szárazföldi szélenergiának.

Poulsen alatt Ørsted nekilátott annak, amit a kritikusok lehetetlen küldetésnek neveztek: egy szisztematikus „költségelszámolási” programmal, amelynek célja a tengeri szélenergia árának csökkentése a méretarány elérése mellett. A vállalatnak sikerült több mint 60% -kal csökkentenie a költségeket, miközben három nagy, új óceán alapú szélerőműparkot épített az Egyesült Királyságban, és felvásárolt egy vezető céget az Egyesült Államokban.

Az eredmény: Korábban körülbelül 80% -ban a dán kormány tulajdona volt, Ørsted IPO -ja 2016 -ban az egyik legnagyobb volt. A nettó nyereség hárommilliárd dollárral nőtt az átalakítás kezdete óta, és az Ørsted mára a világ legnagyobb tengeri szélerőmű -társasága, a virágzó globális növekedési piac mintegy harmadával.

A küldetésváltók elvihető tanulsága egyértelmű: A könyörtelen változások korszakában a vállalat túlél és virágzik, nem az adott időpontban mért mérete vagy teljesítménye alapján, hanem azon képessége alapján, hogy új pozíciót teremtve új jövőt teremtsen célorientált küldetés erre a célra. Ezért lehet a stratégiai átalakítás a 21. század üzleti vezetői követelménye

Kattintson ide a T20 tanulmány teljes eredményének és módszertanának megtekintéséhez.

T20 Bírói Testület

  1. Rita McGrath, a Columbia Business School menedzsmentprofesszora
  2. BEH Swan Gin, a szingapúri gazdaságfejlesztési tanács elnöke
  3. Phil Coughlin, az Expeditors (Seattle) stratégiai vezetője
  4. Amantha Imber, az Inventium vezérigazgatója (Sydney, Ausztrália)
  5. Nathan Furr, az INSEAD stratégiaprofesszora

A szerkesztő megjegyzése: Minden rangsor vagy index csak egy módszer a vállalatok vagy helyek elemzésére és összehasonlítására egy adott módszertan és adatkészlet alapján. A HBR-nél úgy gondoljuk, hogy egy jól megtervezett index hasznos betekintést nyújthat, bár definíció szerint ez egy nagyobb kép pillanatképe. Mindig azt javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa el a módszertant.


Az elmúlt évtized 20 legjobb üzleti átalakulása

A stratégiai impulzus egy magasabb célú küldetés azonosítására, amely a szervezetet erősíti, és#8212 közös téma Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya, a világ és a legtöbb átalakító vállalata. A T-20 tanulmány azonosította azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, az új növekedés, az alaptevékenység újbóli elhelyezése és a pénzügyi teljesítmény alapján mérve. E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal az a döntés, hogy magasabb célt önt a kultúrába, amely irányítja a stratégiai döntéseket és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez hajtotta sikerre ezeket a vállalatokat.

2012 -ben Dánia legnagyobb energetikai vállalata, a Danish Oil and Natural Gas pénzügyi válságba süllyedt, mivel a földgáz ára 90% -kal zuhant, és az S & ampP negatívra rontotta hitelminősítését. A testület a LEGO korábbi ügyvezetőjét, Henrik Poulsen -t vette fel új vezérigazgatónak. Míg egyes vezetők válságkezelési módba léphettek, és elbocsátották a dolgozókat az árak helyreállításáig, Poulsen felismerte a pillanatot az alapvető változás lehetőségének.

„Láttuk, hogy szükség van egy teljesen új vállalat felépítésére” - mondja Poulsen. A céget Ørsted névre keresztelte a legendás dán tudós, Hans Christian Ørsted után, aki felfedezte az elektromágnesesség elveit. „Gyökeres átalakításnak kellett lennie, amire szükségünk volt egy új alaptevékenység felépítéséhez és a fenntartható növekedés új területeinek megtalálásához. Megnéztük az éghajlatváltozás elleni küzdelem irányába történő elmozdulást, és azon kevesek egyike lettünk, akik teljes szívvel meghozták ezt a mélyreható döntést, és az elsők között léptek át a feketéről a zöld energiára. ”

Ez a stratégiai impulzus-egy magasabb célú küldetés azonosítása, amely erősíti a szervezetet-közös szál a témában Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya a világ legtranszformálóbb vállalatairól. Ezt az új nézetet megerősítve a Business Kerekasztal a múlt hónapban 181 vezérigazgató által aláírt nyilatkozatot tett közzé, amely szerint a részvényesek kiszolgálása már nem lehet a vállalat fő célja, hanem a társadalom szolgálatáról kell szólnia, innovációval, az egészséges környezet iránti elkötelezettséggel és gazdasági lehetőség mindenki számára.

Célunk az volt, hogy azonosítsuk azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, ugyanazt a módszertant használva, mint a 2017-es tanulmányunk. Kutatócsoportunk az S & ampP 500 és a Global 2000 összes vállalatát három lencsével vizsgálta át:

  1. Új növekedés: Mennyire volt sikeres a vállalat új termékek, szolgáltatások, új piacok és új üzleti modellek létrehozásában? Ide tartozik az elsődleges mutatónk: a magon kívüli bevétel százalékos aránya, amely új növekedési területeknek tulajdonítható.
  2. A mag áthelyezése: Mennyire eredményesen alkalmazkodott a vállalat hagyományos alaptevékenységéhez a piaci változásokhoz vagy zavarokhoz, új életet adva régi üzleti tevékenységének?
  3. Pénzügyek: Erős pénzügyi és tőzsdei teljesítményt ért el a társaság, vagy a veszteségek vagy a lassú növekedés miatt megfordította üzleti tevékenységét, hogy visszatérjen a pályára? Megvizsgáltuk a bevételi CAGR -t (összetett éves növekedési ütemet), a jövedelmezőséget és a részvényárfolyam -CAGR -t az átalakulási időszakban, amely minden cégnél eltérő volt.

A kutatás kezdeti szakaszában 52 vállalatot azonosítottunk, amelyek jelentős előrelépést tettek a stratégiai átalakulás felé - csupán az adatkészletünkben szereplő állami vállalatok 3% -a. Ebből a második fordulóból az Innosight partnerbizottsága 27 döntősre szűkítette le a listát. A harmadik fordulóra a következő vállalatokat választották a Transformation 20 -nak, és a menedzsment szakértői testület rangsorolta őket (lásd a bírákat).

E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal úgy gondoljuk, hogy az a döntés, amely magasabb célt önt a kultúrába, amely stratégiai döntéseket vezérel és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez sikeressé tette ezeket a vállalatokat.

Az első számú cég, a Netflix egy példa erre. 2013-ban Reed Hastings vezérigazgató 11 oldalas emlékeztetőt adott ki az alkalmazottaknak és a befektetőknek, amelyben részletesen elkötelezte magát amellett, hogy elmozdul a pusztán tartalmak digitális terjesztéséből az eredeti tartalom vezető gyártójává, amely Emmy- és Oscar-díjat nyerhet.

Ahogy az emlékeztető mondta: „Nem versenyezünk és nem is versenyezhetünk a Comcast, a Sky, az Amazon, az Apple, a Microsoft, a Sony vagy a Google -lal. Ahhoz, hogy rendkívül sikeresek legyünk, koncentrált szenvedélymárkának kell lennünk. Starbucks, nem 7-Eleven. Délnyugat, nem United. HBO, nem Dish. ”

Az új cél bemutatása óta a Netflix bevétele nagyjából megháromszorozódott, nyeresége 32-szeresére nőtt, és a CAGR készlete évente 57% -kal nőtt, szemben az S & ampP 500 11% -ával.

Új cél megtalálása

Hasonló módon, a megelőző egészségügyi célok által vezérelt küldetés jelentős változásokat váltott ki a listán szereplő más nagy szervezeteknél. A kínai AIA -csoport a biztosításon túl wellness céggé vált, míg a holland elektronikai óriás, a Philips nagyrészt levált örökölt világítási üzletágáról, hogy az egészségügyi technológiára összpontosítson.

A listán szereplő technológiai vállalatok alapvető változásuk részeként felfedezték azokat a módszereket is, amelyekkel célt tudnak bevezetni szervezeteikbe.

A Siemens a részvényesi érték maximalizálását célzó célkitűzésen túl a „társadalom szolgálatába” állt. Ez az átalakítás 2014 -ben kezdődött a Vision 2020 nevű tervvel, amely olyan technológiák kihasználását követelte meg, mint az AI és a dolgok internete. A küldetés megváltoztatása azonban a kultúra megváltoztatását is megkövetelte. „Bármilyen átalakítás legnagyobb akadálya a szó szoros értelmében az, ahogyan mindig is tettük” - mondja Barbara Humpton, a Siemens USA vezérigazgatója. Magasabb célok bevezetése a vállalathoz szükségessé tette, hogy a döntéshozatalt a központból minden üzleti egységre tolják, hogy a vezetők és a rendes alkalmazottak úgy érezzék, részük van a jövőbeni sikerben. „A tulajdonosi kultúra mindenben központi szerepet játszik” - mondja Humpton. A Siemens kultúrájának ez az elmozdulása megindította azokat a terveket, amelyek célja az olaj- és gázüzletág alapvető üzletágának megvásárlása, valamint a tőke átcsoportosítása a digitális iparágakba és az intelligens infrastruktúra üzletágba, amelyek az energiahatékonyságra, a megújuló energia tárolására, az elosztott energiára és az elektromos járművek mobilitására összpontosítanak.

A Tencent Holdings esetében a céget 1998 -ban alapították, hogy kihasználják az internetes lehetőségeket, online csevegőfórumokat és videojátékokat indítva Kína új bennszülött generációjának. 2005 -től, röviddel az IPO után, a Tencent úgy határozta meg célját, hogy „végrehajtja online életmód -stratégiánkat, amely a felhasználók alapvető szükségleteinek kielégítésére törekszik”.

Pony Ma Huateng alapítója és vezérigazgatója csak a következő években szélesítette ki a cég kilátásait azáltal, hogy felvállalta azt a küldetést, hogy „javítsa az emberi élet minőségét a digitális innováció révén”. 2011 óta a Tencent sokat fektetett az új növekedésbe, kezdve az oktatástól és a szórakoztatástól kezdve az autonóm járműveken és az utazásmegosztáson át a fintechig és az ipari internetig - ezek a területek együttesen 46 dolláros bevételének 25% -át teszik ki. A cég a Tencent Education üzletágán keresztül oktatási tartalmakat és szolgáltatásokat fejleszt magánszemélyek, iskolák és oktatásirányítás számára. Mindezek a növekedések segítették a Tencentet az első ázsiai vállalatnak, amely meghaladta az 500 milliárd dolláros piaci értékelést.

2019 -ben a Tencent ismét finomította küldetését, válaszul a növekvő globális ellenérzésre a technológia uralmával szemben az életünkben, és a következőképpen forralta fel: technológia a társadalmi jó érdekében.

Számos vállalat megállapította, hogy a szervezetnek a bolygó megmentésére való összpontosítása különösen erős lehet. Az Ecolab, a listánk 16. helye, kiváló példa.

A 2000-es évek elején, amikor Douglas Baker Jr. lett a vezérigazgatója, az Ecolab egy 80 éves cég, amely évente 10% -kal növekedett ipari tisztítószerek és élelmiszer-biztonsági szolgáltatások értékesítésével. „Stratégiai tervünk az volt, hogy többet adunk el abból, amink van” - mondja Baker. A 3,8 milliárd dolláros bevételét jóval meghaladó növekedés érdekében a vállalat tovább léphetett volna a szomszédos piacokra vagy új földrajzi területekre, de Baker úgy érezte, ez nem elég merész.

Az átalakítás az ügyfelekkel való beszélgetéssel kezdődött, mondja Baker. Ugyanazok az ügyfelek, akik az alaptermékeit vásárolták, szintén aggodalmukat fejezték ki a tiszta vízhez való hozzáférés miatt. És nem voltak egyedül. A 2030-as évre vonatkozó előrejelzések azt mutatták, hogy a világ GDP-jének 70% -a vízhiányos régiókra épülne, Kalifornia és Dél-India a legjobb példák.

2011 -ben az Ecolab piaci értéke 12 milliárd dollár volt, amikor 8 milliárd dolláros üzletben felvásárolta a Nalco víztechnológiai céget. A kombinált vállalat mára a világ egyik vezető hardver-, szoftver- és kémiai beszállítója, amely segíti a gyártókat és a szolgáltató cégeket a víz hatékonyabb felhasználóivá válásában. A szervezet elsődleges mérőszáma, hogy ügyfelei évente mennyi vizet takarítanak meg, ami most 188 milliárd gallon, szemben a 2030 -as 300 milliárd gallonos céllal.

„Tágítottuk látásunkat, és megváltozott a célunk” - mondja Baker. „Ahogy csapataink szélesebb körben ismerték fel a globális problémákat, büszkeségünk fokozódott.” Így van az Ecolab piaci értéke is, amely meghaladta az 55 milliárd dollárt, és Amerika 100 legértékesebb cége közé sorolta.

Lehetetlen küldetés teljesítése

Az ilyen átalakítások soha nem könnyűek. Amikor a most Ørsted néven ismert cég eladta olaj- és földgázüzleteit, és elkezdte megszüntetni a szenet, ez óriási jövedelmi rést hozott létre, amelyet sürgősen pótolni kell. A vállalat befektetett a tengeri szélerőművekbe, de a technológia túl drága volt, és több mint kétszeresét termelte a szárazföldi szélenergiának.

Poulsen alatt Ørsted nekilátott annak, amit a kritikusok lehetetlen küldetésnek neveztek: egy szisztematikus „költségelszámolási” programmal, amelynek célja a tengeri szélenergia árának csökkentése a méretarány elérése mellett. A vállalatnak sikerült több mint 60% -kal csökkentenie a költségeket, miközben három nagy, új óceán alapú szélerőműparkot épített az Egyesült Királyságban, és felvásárolt egy vezető céget az Egyesült Államokban.

Az eredmény: Korábban körülbelül 80% -ban a dán kormány tulajdona volt, Ørsted IPO -ja 2016 -ban az egyik legnagyobb volt. A nettó nyereség az átalakítás megkezdése óta 3 milliárd dollárral nőtt, és az Ørsted mára a világ legnagyobb tengeri szélerőmű -társasága, a virágzó globális növekedési piac mintegy harmadával.

A küldetésváltók elvihető tanulsága egyértelmű: A könyörtelen változások korszakában a vállalat túlél és virágzik, nem az adott időpontban mért mérete vagy teljesítménye alapján, hanem azon képessége alapján, hogy új pozíciót teremtve új jövőt teremtsen célorientált küldetés erre a célra. Ezért lehet a stratégiai átalakítás a 21. század üzleti vezetői követelménye

Kattintson ide a T20 tanulmány teljes eredményének és módszertanának megtekintéséhez.

T20 Bírói Testület

  1. Rita McGrath, a Columbia Business School menedzsmentprofesszora
  2. BEH Swan Gin, a szingapúri gazdaságfejlesztési tanács elnöke
  3. Phil Coughlin, az Expeditors (Seattle) stratégiai vezetője
  4. Amantha Imber, az Inventium vezérigazgatója (Sydney, Ausztrália)
  5. Nathan Furr, az INSEAD stratégiaprofesszora

A szerkesztő megjegyzése: Minden rangsor vagy index csak egy módszer a vállalatok vagy helyek elemzésére és összehasonlítására egy adott módszertan és adatkészlet alapján. A HBR-nél úgy gondoljuk, hogy egy jól megtervezett index hasznos betekintést nyújthat, bár definíció szerint ez egy nagyobb kép pillanatképe. Mindig azt javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa el a módszertant.


Az elmúlt évtized 20 legjobb üzleti átalakulása

A stratégiai impulzus egy magasabb célú küldetés azonosítására, amely a szervezetet erősíti, és#8212 közös téma Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya, a világ és a legtöbb átalakító vállalata. A T-20 tanulmány azonosította azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, az új növekedés, az alaptevékenység újbóli elhelyezése és a pénzügyi teljesítmény alapján mérve. E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal az a döntés, hogy magasabb célt önt a kultúrába, amely irányítja a stratégiai döntéseket és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez hajtotta sikerre ezeket a vállalatokat.

2012 -ben Dánia legnagyobb energetikai vállalata, a Danish Oil and Natural Gas pénzügyi válságba süllyedt, mivel a földgáz ára 90% -kal zuhant, és az S & ampP negatívra rontotta hitelminősítését. A testület a LEGO korábbi ügyvezetőjét, Henrik Poulsen -t vette fel új vezérigazgatónak. Míg egyes vezetők válságkezelési módba léphettek, és elbocsátották a dolgozókat az árak helyreállításáig, Poulsen felismerte a pillanatot az alapvető változás lehetőségének.

„Láttuk, hogy szükség van egy teljesen új vállalat felépítésére” - mondja Poulsen. A céget Ørsted névre keresztelte a legendás dán tudós, Hans Christian Ørsted után, aki felfedezte az elektromágnesesség elveit. „Gyökeres átalakításnak kellett lennie, amire szükségünk volt egy új alaptevékenység felépítéséhez és a fenntartható növekedés új területeinek megtalálásához. Megnéztük az éghajlatváltozás elleni küzdelem irányába történő elmozdulást, és azon kevesek egyike lettünk, akik teljes szívvel meghozták ezt a mélyreható döntést, és az elsők között léptek át a feketéről a zöld energiára. ”

Ez a stratégiai impulzus-egy magasabb célú küldetés azonosítása, amely erősíti a szervezetet-közös szál a témában Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya a világ legtranszformálóbb vállalatairól. Ezt az új nézetet megerősítve a Business Kerekasztal a múlt hónapban 181 vezérigazgató által aláírt nyilatkozatot tett közzé, amely szerint a részvényesek kiszolgálása már nem lehet a vállalat fő célja, hanem a társadalom szolgálatáról kell szólnia, innovációval, az egészséges környezet iránti elkötelezettséggel és gazdasági lehetőség mindenki számára.

Célunk az volt, hogy azonosítsuk azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, ugyanazt a módszertant használva, mint a 2017-es tanulmányunk. Kutatócsoportunk az S & ampP 500 és a Global 2000 összes vállalatát három lencsével vizsgálta át:

  1. Új növekedés: Mennyire volt sikeres a vállalat új termékek, szolgáltatások, új piacok és új üzleti modellek létrehozásában? Ide tartozik az elsődleges mutatónk: a magon kívüli bevétel százalékos aránya, amely új növekedési területeknek tulajdonítható.
  2. A mag áthelyezése: Mennyire eredményesen alkalmazkodott a vállalat hagyományos alaptevékenységéhez a piaci változásokhoz vagy zavarokhoz, új életet adva régi üzleti tevékenységének?
  3. Pénzügyek: Erős pénzügyi és tőzsdei teljesítményt ért el a társaság, vagy a veszteségek vagy a lassú növekedés miatt megfordította üzleti tevékenységét, hogy visszatérjen a pályára? Megvizsgáltuk a bevételi CAGR -t (összetett éves növekedési ütemet), a jövedelmezőséget és a részvényárfolyam -CAGR -t az átalakulási időszakban, amely minden cégnél eltérő volt.

A kutatás kezdeti szakaszában 52 vállalatot azonosítottunk, amelyek jelentős előrelépést tettek a stratégiai átalakulás felé - csupán az adatkészletünkben szereplő állami vállalatok 3% -a. Ebből a második fordulóból az Innosight partnerbizottsága 27 döntősre szűkítette le a listát. A harmadik fordulóra a következő vállalatokat választották a Transformation 20 -nak, és a menedzsment szakértői testület rangsorolta őket (lásd a bírákat).

E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal úgy gondoljuk, hogy az a döntés, amely magasabb célt önt a kultúrába, amely stratégiai döntéseket vezérel és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez sikeressé tette ezeket a vállalatokat.

Az első számú cég, a Netflix egy példa erre. 2013-ban Reed Hastings vezérigazgató 11 oldalas emlékeztetőt adott ki az alkalmazottaknak és a befektetőknek, amelyben részletesen elkötelezte magát amellett, hogy elmozdul a pusztán tartalmak digitális terjesztéséből az eredeti tartalom vezető gyártójává, amely Emmy- és Oscar-díjat nyerhet.

Ahogy az emlékeztető mondta: „Nem versenyezünk és nem is versenyezhetünk a Comcast, a Sky, az Amazon, az Apple, a Microsoft, a Sony vagy a Google -lal. Ahhoz, hogy rendkívül sikeresek legyünk, koncentrált szenvedélymárkának kell lennünk. Starbucks, nem 7-Eleven. Délnyugat, nem United. HBO, nem Dish. ”

Az új cél bemutatása óta a Netflix bevétele nagyjából megháromszorozódott, nyeresége 32-szeresére nőtt, és a CAGR készlete évente 57% -kal nőtt, szemben az S & ampP 500 11% -ával.

Új cél megtalálása

Hasonló módon, a megelőző egészségügyi célok által vezérelt küldetés jelentős változásokat váltott ki a listán szereplő más nagy szervezeteknél. A kínai AIA -csoport a biztosításon túl wellness céggé vált, míg a holland elektronikai óriás, a Philips nagyrészt levált örökölt világítási üzletágáról, hogy az egészségügyi technológiára összpontosítson.

A listán szereplő technológiai vállalatok alapvető változásuk részeként felfedezték azokat a módszereket is, amelyekkel célt tudnak bevezetni szervezeteikbe.

A Siemens a részvényesi érték maximalizálását célzó célkitűzésen túl a „társadalom szolgálatába” állt. Ez az átalakítás 2014 -ben kezdődött a Vision 2020 nevű tervvel, amely olyan technológiák kihasználását követelte meg, mint az AI és a dolgok internete. A küldetés megváltoztatása azonban a kultúra megváltoztatását is megkövetelte. „Bármilyen átalakítás legnagyobb akadálya a szó szoros értelmében az, ahogyan mindig is tettük” - mondja Barbara Humpton, a Siemens USA vezérigazgatója. Magasabb célok bevezetése a vállalathoz szükségessé tette, hogy a döntéshozatalt a központból minden üzleti egységre tolják, hogy a vezetők és a rendes alkalmazottak úgy érezzék, részük van a jövőbeni sikerben. „A tulajdonosi kultúra mindenben központi szerepet játszik” - mondja Humpton. A Siemens kultúrájának ez az elmozdulása megindította azokat a terveket, amelyek célja az olaj- és gázüzletág alapvető üzletágának megvásárlása, valamint a tőke átcsoportosítása a digitális iparágakba és az intelligens infrastruktúra üzletágba, amelyek az energiahatékonyságra, a megújuló energia tárolására, az elosztott energiára és az elektromos járművek mobilitására összpontosítanak.

A Tencent Holdings esetében a céget 1998 -ban alapították, hogy kihasználják az internetes lehetőségeket, online csevegőfórumokat és videojátékokat indítva Kína új bennszülött generációjának. 2005 -től, röviddel az IPO után, a Tencent úgy határozta meg célját, hogy „végrehajtja online életmód -stratégiánkat, amely a felhasználók alapvető szükségleteinek kielégítésére törekszik”.

Pony Ma Huateng alapítója és vezérigazgatója csak a következő években szélesítette ki a cég kilátásait azáltal, hogy felvállalta azt a küldetést, hogy „javítsa az emberi élet minőségét a digitális innováció révén”. 2011 óta a Tencent sokat fektetett az új növekedésbe, kezdve az oktatástól és a szórakoztatástól kezdve az autonóm járműveken és az utazásmegosztáson át a fintechig és az ipari internetig - ezek a területek együttesen 46 dolláros bevételének 25% -át teszik ki. A cég a Tencent Education üzletágán keresztül oktatási tartalmakat és szolgáltatásokat fejleszt magánszemélyek, iskolák és oktatásirányítás számára. Mindezek a növekedések segítették a Tencentet az első ázsiai vállalatnak, amely meghaladta az 500 milliárd dolláros piaci értékelést.

2019 -ben a Tencent ismét finomította küldetését, válaszul a növekvő globális ellenérzésre a technológia uralmával szemben az életünkben, és a következőképpen forralta fel: technológia a társadalmi jó érdekében.

Számos vállalat megállapította, hogy a szervezetnek a bolygó megmentésére való összpontosítása különösen erős lehet. Az Ecolab, a listánk 16. helye, kiváló példa.

A 2000-es évek elején, amikor Douglas Baker Jr. lett a vezérigazgatója, az Ecolab egy 80 éves cég, amely évente 10% -kal növekedett ipari tisztítószerek és élelmiszer-biztonsági szolgáltatások értékesítésével. „Stratégiai tervünk az volt, hogy többet adunk el abból, amink van” - mondja Baker. A 3,8 milliárd dolláros bevételét jóval meghaladó növekedés érdekében a vállalat tovább léphetett volna a szomszédos piacokra vagy új földrajzi területekre, de Baker úgy érezte, ez nem elég merész.

Az átalakítás az ügyfelekkel való beszélgetéssel kezdődött, mondja Baker. Ugyanazok az ügyfelek, akik az alaptermékeit vásárolták, szintén aggodalmukat fejezték ki a tiszta vízhez való hozzáférés miatt. És nem voltak egyedül. A 2030-as évre vonatkozó előrejelzések azt mutatták, hogy a világ GDP-jének 70% -a vízhiányos régiókra épülne, Kalifornia és Dél-India a legjobb példák.

2011 -ben az Ecolab piaci értéke 12 milliárd dollár volt, amikor 8 milliárd dolláros üzletben felvásárolta a Nalco víztechnológiai céget. A kombinált vállalat mára a világ egyik vezető hardver-, szoftver- és kémiai beszállítója, amely segíti a gyártókat és a szolgáltató cégeket a víz hatékonyabb felhasználóivá válásában. A szervezet elsődleges mérőszáma, hogy ügyfelei évente mennyi vizet takarítanak meg, ami most 188 milliárd gallon, szemben a 2030 -as 300 milliárd gallonos céllal.

„Tágítottuk látásunkat, és megváltozott a célunk” - mondja Baker. „Ahogy csapataink szélesebb körben ismerték fel a globális problémákat, büszkeségünk fokozódott.” Így van az Ecolab piaci értéke is, amely meghaladta az 55 milliárd dollárt, és Amerika 100 legértékesebb cége közé sorolta.

Lehetetlen küldetés teljesítése

Az ilyen átalakítások soha nem könnyűek. Amikor a most Ørsted néven ismert cég eladta olaj- és földgázüzleteit, és elkezdte megszüntetni a szenet, ez óriási jövedelmi rést hozott létre, amelyet sürgősen pótolni kell. A vállalat befektetett a tengeri szélerőművekbe, de a technológia túl drága volt, és több mint kétszeresét termelte a szárazföldi szélenergiának.

Poulsen alatt Ørsted nekilátott annak, amit a kritikusok lehetetlen küldetésnek neveztek: egy szisztematikus „költségelszámolási” programmal, amelynek célja a tengeri szélenergia árának csökkentése a méretarány elérése mellett. A vállalatnak sikerült több mint 60% -kal csökkentenie a költségeket, miközben három nagy, új óceán alapú szélerőműparkot épített az Egyesült Királyságban, és felvásárolt egy vezető céget az Egyesült Államokban.

Az eredmény: Korábban körülbelül 80% -ban a dán kormány tulajdona volt, Ørsted IPO -ja 2016 -ban az egyik legnagyobb volt. A nettó nyereség az átalakítás megkezdése óta 3 milliárd dollárral nőtt, és az Ørsted mára a világ legnagyobb tengeri szélerőmű -társasága, a virágzó globális növekedési piac mintegy harmadával.

A küldetésváltók elvihető tanulsága egyértelmű: A könyörtelen változások korszakában a vállalat túlél és virágzik, nem az adott időpontban mért mérete vagy teljesítménye alapján, hanem azon képessége alapján, hogy új pozíciót teremtve új jövőt teremtsen célorientált küldetés erre a célra. Ezért lehet a stratégiai átalakítás a 21. század üzleti vezetői követelménye

Kattintson ide a T20 tanulmány teljes eredményének és módszertanának megtekintéséhez.

T20 Bírói Testület

  1. Rita McGrath, a Columbia Business School menedzsmentprofesszora
  2. BEH Swan Gin, a szingapúri gazdaságfejlesztési tanács elnöke
  3. Phil Coughlin, az Expeditors (Seattle) stratégiai vezetője
  4. Amantha Imber, az Inventium vezérigazgatója (Sydney, Ausztrália)
  5. Nathan Furr, az INSEAD stratégiaprofesszora

A szerkesztő megjegyzése: Minden rangsor vagy index csak egy módszer a vállalatok vagy helyek elemzésére és összehasonlítására egy adott módszertan és adatkészlet alapján. A HBR-nél úgy gondoljuk, hogy egy jól megtervezett index hasznos betekintést nyújthat, bár definíció szerint ez egy nagyobb kép pillanatképe. Mindig azt javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa el a módszertant.


Az elmúlt évtized 20 legjobb üzleti átalakulása

A stratégiai impulzus egy magasabb célú küldetés azonosítására, amely a szervezetet erősíti, és#8212 közös téma Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya, a világ és a legtöbb átalakító vállalata. A T-20 tanulmány azonosította azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, az új növekedés, az alaptevékenység újbóli elhelyezése és a pénzügyi teljesítmény alapján mérve. E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal az a döntés, hogy magasabb célt önt a kultúrába, amely irányítja a stratégiai döntéseket és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez hajtotta sikerre ezeket a vállalatokat.

2012 -ben Dánia legnagyobb energetikai vállalata, a Danish Oil and Natural Gas pénzügyi válságba süllyedt, mivel a földgáz ára 90% -kal zuhant, és az S & ampP negatívra rontotta hitelminősítését. A testület a LEGO korábbi ügyvezetőjét, Henrik Poulsen -t vette fel új vezérigazgatónak. Míg egyes vezetők válságkezelési módba léphettek, és elbocsátották a dolgozókat az árak helyreállításáig, Poulsen felismerte a pillanatot az alapvető változás lehetőségének.

„Láttuk, hogy szükség van egy teljesen új vállalat felépítésére” - mondja Poulsen. A céget Ørsted névre keresztelte a legendás dán tudós, Hans Christian Ørsted után, aki felfedezte az elektromágnesesség elveit. „Gyökeres átalakításnak kellett lennie, amire szükségünk volt egy új alaptevékenység felépítéséhez és a fenntartható növekedés új területeinek megtalálásához. Megnéztük az éghajlatváltozás elleni küzdelem irányába történő elmozdulást, és azon kevesek egyike lettünk, akik teljes szívvel meghozták ezt a mélyreható döntést, és az elsők között léptek át a feketéről a zöld energiára. ”

Ez a stratégiai impulzus-egy magasabb célú küldetés azonosítása, amely erősíti a szervezetet-közös szál a témában Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya a világ legtranszformálóbb vállalatairól. Ezt az új nézetet megerősítve a Business Kerekasztal a múlt hónapban 181 vezérigazgató által aláírt nyilatkozatot tett közzé, amely szerint a részvényesek kiszolgálása már nem lehet a vállalat fő célja, hanem a társadalom szolgálatáról kell szólnia, innovációval, az egészséges környezet iránti elkötelezettséggel és gazdasági lehetőség mindenki számára.

Célunk az volt, hogy azonosítsuk azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, ugyanazt a módszertant használva, mint a 2017-es tanulmányunk. Kutatócsoportunk az S & ampP 500 és a Global 2000 összes vállalatát három lencsével vizsgálta át:

  1. Új növekedés: Mennyire volt sikeres a vállalat új termékek, szolgáltatások, új piacok és új üzleti modellek létrehozásában? Ide tartozik az elsődleges mutatónk: a magon kívüli bevétel százalékos aránya, amely új növekedési területeknek tulajdonítható.
  2. A mag áthelyezése: Mennyire eredményesen alkalmazkodott a vállalat hagyományos alaptevékenységéhez a piaci változásokhoz vagy zavarokhoz, új életet adva régi üzleti tevékenységének?
  3. Pénzügyek: Erős pénzügyi és tőzsdei teljesítményt ért el a társaság, vagy a veszteségek vagy a lassú növekedés miatt megfordította üzleti tevékenységét, hogy visszatérjen a pályára? Megvizsgáltuk a bevételi CAGR -t (összetett éves növekedési ütemet), a jövedelmezőséget és a részvényárfolyam -CAGR -t az átalakulási időszakban, amely minden cégnél eltérő volt.

A kutatás kezdeti szakaszában 52 vállalatot azonosítottunk, amelyek jelentős előrelépést tettek a stratégiai átalakulás felé - csupán az adatkészletünkben szereplő állami vállalatok 3% -a. Ebből a második fordulóból az Innosight partnerbizottsága 27 döntősre szűkítette le a listát. A harmadik fordulóra a következő vállalatokat választották a Transformation 20 -nak, és a menedzsment szakértői testület rangsorolta őket (lásd a bírákat).

E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal úgy gondoljuk, hogy az a döntés, amely magasabb célt önt a kultúrába, amely stratégiai döntéseket vezérel és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez sikeressé tette ezeket a vállalatokat.

Az első számú cég, a Netflix egy példa erre. 2013-ban Reed Hastings vezérigazgató 11 oldalas emlékeztetőt adott ki az alkalmazottaknak és a befektetőknek, amelyben részletesen elkötelezte magát amellett, hogy elmozdul a pusztán tartalmak digitális terjesztéséből az eredeti tartalom vezető gyártójává, amely Emmy- és Oscar-díjat nyerhet.

Ahogy az emlékeztető mondta: „Nem versenyezünk és nem is versenyezhetünk a Comcast, a Sky, az Amazon, az Apple, a Microsoft, a Sony vagy a Google -lal. Ahhoz, hogy rendkívül sikeresek legyünk, koncentrált szenvedélymárkának kell lennünk. Starbucks, nem 7-Eleven. Délnyugat, nem United. HBO, nem Dish. ”

Az új cél bemutatása óta a Netflix bevétele nagyjából megháromszorozódott, nyeresége 32-szeresére nőtt, és a CAGR készlete évente 57% -kal nőtt, szemben az S & ampP 500 11% -ával.

Új cél megtalálása

Hasonló módon, a megelőző egészségügyi célok által vezérelt küldetés jelentős változásokat váltott ki a listán szereplő más nagy szervezeteknél. A kínai AIA -csoport a biztosításon túl wellness céggé vált, míg a holland elektronikai óriás, a Philips nagyrészt levált örökölt világítási üzletágáról, hogy az egészségügyi technológiára összpontosítson.

A listán szereplő technológiai vállalatok alapvető változásuk részeként felfedezték azokat a módszereket is, amelyekkel célt tudnak bevezetni szervezeteikbe.

A Siemens a részvényesi érték maximalizálását célzó célkitűzésen túl a „társadalom szolgálatába” állt. Ez az átalakítás 2014 -ben kezdődött a Vision 2020 nevű tervvel, amely olyan technológiák kihasználását követelte meg, mint az AI és a dolgok internete. A küldetés megváltoztatása azonban a kultúra megváltoztatását is megkövetelte. „Bármilyen átalakítás legnagyobb akadálya a szó szoros értelmében az, ahogyan mindig is tettük” - mondja Barbara Humpton, a Siemens USA vezérigazgatója. Magasabb célok bevezetése a vállalathoz szükségessé tette, hogy a döntéshozatalt a központból minden üzleti egységre tolják, hogy a vezetők és a rendes alkalmazottak úgy érezzék, részük van a jövőbeni sikerben. „A tulajdonosi kultúra mindenben központi szerepet játszik” - mondja Humpton. A Siemens kultúrájának ez az elmozdulása megindította azokat a terveket, amelyek célja az olaj- és gázüzletág alapvető üzletágának megvásárlása, valamint a tőke átcsoportosítása a digitális iparágakba és az intelligens infrastruktúra üzletágba, amelyek az energiahatékonyságra, a megújuló energia tárolására, az elosztott energiára és az elektromos járművek mobilitására összpontosítanak.

A Tencent Holdings esetében a céget 1998 -ban alapították, hogy kihasználják az internetes lehetőségeket, online csevegőfórumokat és videojátékokat indítva Kína új bennszülött generációjának. 2005 -től, röviddel az IPO után, a Tencent úgy határozta meg célját, hogy „végrehajtja online életmód -stratégiánkat, amely a felhasználók alapvető szükségleteinek kielégítésére törekszik”.

Pony Ma Huateng alapítója és vezérigazgatója csak a következő években szélesítette ki a cég kilátásait azáltal, hogy felvállalta azt a küldetést, hogy „javítsa az emberi élet minőségét a digitális innováció révén”. 2011 óta a Tencent sokat fektetett az új növekedésbe, kezdve az oktatástól és a szórakoztatástól kezdve az autonóm járműveken és az utazásmegosztáson át a fintechig és az ipari internetig - ezek a területek együttesen 46 dolláros bevételének 25% -át teszik ki. A cég a Tencent Education üzletágán keresztül oktatási tartalmakat és szolgáltatásokat fejleszt magánszemélyek, iskolák és oktatásirányítás számára. Mindezek a növekedések segítették a Tencentet az első ázsiai vállalatnak, amely meghaladta az 500 milliárd dolláros piaci értékelést.

2019 -ben a Tencent ismét finomította küldetését, válaszul a növekvő globális ellenérzésre a technológia uralmával szemben az életünkben, és a következőképpen forralta fel: technológia a társadalmi jó érdekében.

Számos vállalat megállapította, hogy a szervezetnek a bolygó megmentésére való összpontosítása különösen erős lehet. Az Ecolab, a listánk 16. helye, kiváló példa.

A 2000-es évek elején, amikor Douglas Baker Jr. lett a vezérigazgatója, az Ecolab egy 80 éves cég, amely évente 10% -kal növekedett ipari tisztítószerek és élelmiszer-biztonsági szolgáltatások értékesítésével. „Stratégiai tervünk az volt, hogy többet adunk el abból, amink van” - mondja Baker. A 3,8 milliárd dolláros bevételét jóval meghaladó növekedés érdekében a vállalat tovább léphetett volna a szomszédos piacokra vagy új földrajzi területekre, de Baker úgy érezte, ez nem elég merész.

Az átalakítás az ügyfelekkel való beszélgetéssel kezdődött, mondja Baker. Ugyanazok az ügyfelek, akik az alaptermékeit vásárolták, szintén aggodalmukat fejezték ki a tiszta vízhez való hozzáférés miatt. És nem voltak egyedül. A 2030-as évre vonatkozó előrejelzések azt mutatták, hogy a világ GDP-jének 70% -a vízhiányos régiókra épülne, Kalifornia és Dél-India a legjobb példák.

2011 -ben az Ecolab piaci értéke 12 milliárd dollár volt, amikor 8 milliárd dolláros üzletben felvásárolta a Nalco víztechnológiai céget. A kombinált vállalat mára a világ egyik vezető hardver-, szoftver- és kémiai beszállítója, amely segíti a gyártókat és a szolgáltató cégeket a víz hatékonyabb felhasználóivá válásában. A szervezet elsődleges mérőszáma, hogy ügyfelei évente mennyi vizet takarítanak meg, ami most 188 milliárd gallon, szemben a 2030 -as 300 milliárd gallonos céllal.

„Tágítottuk látásunkat, és megváltozott a célunk” - mondja Baker. „Ahogy csapataink szélesebb körben ismerték fel a globális problémákat, büszkeségünk fokozódott.” Így van az Ecolab piaci értéke is, amely meghaladta az 55 milliárd dollárt, és Amerika 100 legértékesebb cége közé sorolta.

Lehetetlen küldetés teljesítése

Az ilyen átalakítások soha nem könnyűek.Amikor a most Ørsted néven ismert cég eladta olaj- és földgázüzleteit, és elkezdte megszüntetni a szenet, ez óriási jövedelmi rést hozott létre, amelyet sürgősen pótolni kell. A vállalat befektetett a tengeri szélerőművekbe, de a technológia túl drága volt, és több mint kétszeresét termelte a szárazföldi szélenergiának.

Poulsen alatt Ørsted nekilátott annak, amit a kritikusok lehetetlen küldetésnek neveztek: egy szisztematikus „költségelszámolási” programmal, amelynek célja a tengeri szélenergia árának csökkentése a méretarány elérése mellett. A vállalatnak sikerült több mint 60% -kal csökkentenie a költségeket, miközben három nagy, új óceán alapú szélerőműparkot épített az Egyesült Királyságban, és felvásárolt egy vezető céget az Egyesült Államokban.

Az eredmény: Korábban körülbelül 80% -ban a dán kormány tulajdona volt, Ørsted IPO -ja 2016 -ban az egyik legnagyobb volt. A nettó nyereség az átalakítás megkezdése óta 3 milliárd dollárral nőtt, és az Ørsted mára a világ legnagyobb tengeri szélerőmű -társasága, a virágzó globális növekedési piac mintegy harmadával.

A küldetésváltók elvihető tanulsága egyértelmű: A könyörtelen változások korszakában a vállalat túlél és virágzik, nem az adott időpontban mért mérete vagy teljesítménye alapján, hanem azon képessége alapján, hogy új pozíciót teremtve új jövőt teremtsen célorientált küldetés erre a célra. Ezért lehet a stratégiai átalakítás a 21. század üzleti vezetői követelménye

Kattintson ide a T20 tanulmány teljes eredményének és módszertanának megtekintéséhez.

T20 Bírói Testület

  1. Rita McGrath, a Columbia Business School menedzsmentprofesszora
  2. BEH Swan Gin, a szingapúri gazdaságfejlesztési tanács elnöke
  3. Phil Coughlin, az Expeditors (Seattle) stratégiai vezetője
  4. Amantha Imber, az Inventium vezérigazgatója (Sydney, Ausztrália)
  5. Nathan Furr, az INSEAD stratégiaprofesszora

A szerkesztő megjegyzése: Minden rangsor vagy index csak egy módszer a vállalatok vagy helyek elemzésére és összehasonlítására egy adott módszertan és adatkészlet alapján. A HBR-nél úgy gondoljuk, hogy egy jól megtervezett index hasznos betekintést nyújthat, bár definíció szerint ez egy nagyobb kép pillanatképe. Mindig azt javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa el a módszertant.


Az elmúlt évtized 20 legjobb üzleti átalakulása

A stratégiai impulzus egy magasabb célú küldetés azonosítására, amely a szervezetet erősíti, és#8212 közös téma Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya, a világ és a legtöbb átalakító vállalata. A T-20 tanulmány azonosította azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, az új növekedés, az alaptevékenység újbóli elhelyezése és a pénzügyi teljesítmény alapján mérve. E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal az a döntés, hogy magasabb célt önt a kultúrába, amely irányítja a stratégiai döntéseket és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez hajtotta sikerre ezeket a vállalatokat.

2012 -ben Dánia legnagyobb energetikai vállalata, a Danish Oil and Natural Gas pénzügyi válságba süllyedt, mivel a földgáz ára 90% -kal zuhant, és az S & ampP negatívra rontotta hitelminősítését. A testület a LEGO korábbi ügyvezetőjét, Henrik Poulsen -t vette fel új vezérigazgatónak. Míg egyes vezetők válságkezelési módba léphettek, és elbocsátották a dolgozókat az árak helyreállításáig, Poulsen felismerte a pillanatot az alapvető változás lehetőségének.

„Láttuk, hogy szükség van egy teljesen új vállalat felépítésére” - mondja Poulsen. A céget Ørsted névre keresztelte a legendás dán tudós, Hans Christian Ørsted után, aki felfedezte az elektromágnesesség elveit. „Gyökeres átalakításnak kellett lennie, amire szükségünk volt egy új alaptevékenység felépítéséhez és a fenntartható növekedés új területeinek megtalálásához. Megnéztük az éghajlatváltozás elleni küzdelem irányába történő elmozdulást, és azon kevesek egyike lettünk, akik teljes szívvel meghozták ezt a mélyreható döntést, és az elsők között léptek át a feketéről a zöld energiára. ”

Ez a stratégiai impulzus-egy magasabb célú küldetés azonosítása, amely erősíti a szervezetet-közös szál a témában Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya a világ legtranszformálóbb vállalatairól. Ezt az új nézetet megerősítve a Business Kerekasztal a múlt hónapban 181 vezérigazgató által aláírt nyilatkozatot tett közzé, amely szerint a részvényesek kiszolgálása már nem lehet a vállalat fő célja, hanem a társadalom szolgálatáról kell szólnia, innovációval, az egészséges környezet iránti elkötelezettséggel és gazdasági lehetőség mindenki számára.

Célunk az volt, hogy azonosítsuk azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, ugyanazt a módszertant használva, mint a 2017-es tanulmányunk. Kutatócsoportunk az S & ampP 500 és a Global 2000 összes vállalatát három lencsével vizsgálta át:

  1. Új növekedés: Mennyire volt sikeres a vállalat új termékek, szolgáltatások, új piacok és új üzleti modellek létrehozásában? Ide tartozik az elsődleges mutatónk: a magon kívüli bevétel százalékos aránya, amely új növekedési területeknek tulajdonítható.
  2. A mag áthelyezése: Mennyire eredményesen alkalmazkodott a vállalat hagyományos alaptevékenységéhez a piaci változásokhoz vagy zavarokhoz, új életet adva régi üzleti tevékenységének?
  3. Pénzügyek: Erős pénzügyi és tőzsdei teljesítményt ért el a társaság, vagy a veszteségek vagy a lassú növekedés miatt megfordította üzleti tevékenységét, hogy visszatérjen a pályára? Megvizsgáltuk a bevételi CAGR -t (összetett éves növekedési ütemet), a jövedelmezőséget és a részvényárfolyam -CAGR -t az átalakulási időszakban, amely minden cégnél eltérő volt.

A kutatás kezdeti szakaszában 52 vállalatot azonosítottunk, amelyek jelentős előrelépést tettek a stratégiai átalakulás felé - csupán az adatkészletünkben szereplő állami vállalatok 3% -a. Ebből a második fordulóból az Innosight partnerbizottsága 27 döntősre szűkítette le a listát. A harmadik fordulóra a következő vállalatokat választották a Transformation 20 -nak, és a menedzsment szakértői testület rangsorolta őket (lásd a bírákat).

E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal úgy gondoljuk, hogy az a döntés, amely magasabb célt önt a kultúrába, amely stratégiai döntéseket vezérel és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez sikeressé tette ezeket a vállalatokat.

Az első számú cég, a Netflix egy példa erre. 2013-ban Reed Hastings vezérigazgató 11 oldalas emlékeztetőt adott ki az alkalmazottaknak és a befektetőknek, amelyben részletesen elkötelezte magát amellett, hogy elmozdul a pusztán tartalmak digitális terjesztéséből az eredeti tartalom vezető gyártójává, amely Emmy- és Oscar-díjat nyerhet.

Ahogy az emlékeztető mondta: „Nem versenyezünk és nem is versenyezhetünk a Comcast, a Sky, az Amazon, az Apple, a Microsoft, a Sony vagy a Google -lal. Ahhoz, hogy rendkívül sikeresek legyünk, koncentrált szenvedélymárkának kell lennünk. Starbucks, nem 7-Eleven. Délnyugat, nem United. HBO, nem Dish. ”

Az új cél bemutatása óta a Netflix bevétele nagyjából megháromszorozódott, nyeresége 32-szeresére nőtt, és a CAGR készlete évente 57% -kal nőtt, szemben az S & ampP 500 11% -ával.

Új cél megtalálása

Hasonló módon, a megelőző egészségügyi célok által vezérelt küldetés jelentős változásokat váltott ki a listán szereplő más nagy szervezeteknél. A kínai AIA -csoport a biztosításon túl wellness céggé vált, míg a holland elektronikai óriás, a Philips nagyrészt levált örökölt világítási üzletágáról, hogy az egészségügyi technológiára összpontosítson.

A listán szereplő technológiai vállalatok alapvető változásuk részeként felfedezték azokat a módszereket is, amelyekkel célt tudnak bevezetni szervezeteikbe.

A Siemens a részvényesi érték maximalizálását célzó célkitűzésen túl a „társadalom szolgálatába” állt. Ez az átalakítás 2014 -ben kezdődött a Vision 2020 nevű tervvel, amely olyan technológiák kihasználását követelte meg, mint az AI és a dolgok internete. A küldetés megváltoztatása azonban a kultúra megváltoztatását is megkövetelte. „Bármilyen átalakítás legnagyobb akadálya a szó szoros értelmében az, ahogyan mindig is tettük” - mondja Barbara Humpton, a Siemens USA vezérigazgatója. Magasabb célok bevezetése a vállalathoz szükségessé tette, hogy a döntéshozatalt a központból minden üzleti egységre tolják, hogy a vezetők és a rendes alkalmazottak úgy érezzék, részük van a jövőbeni sikerben. „A tulajdonosi kultúra mindenben központi szerepet játszik” - mondja Humpton. A Siemens kultúrájának ez az elmozdulása megindította azokat a terveket, amelyek célja az olaj- és gázüzletág alapvető üzletágának megvásárlása, valamint a tőke átcsoportosítása a digitális iparágakba és az intelligens infrastruktúra üzletágba, amelyek az energiahatékonyságra, a megújuló energia tárolására, az elosztott energiára és az elektromos járművek mobilitására összpontosítanak.

A Tencent Holdings esetében a céget 1998 -ban alapították, hogy kihasználják az internetes lehetőségeket, online csevegőfórumokat és videojátékokat indítva Kína új bennszülött generációjának. 2005 -től, röviddel az IPO után, a Tencent úgy határozta meg célját, hogy „végrehajtja online életmód -stratégiánkat, amely a felhasználók alapvető szükségleteinek kielégítésére törekszik”.

Pony Ma Huateng alapítója és vezérigazgatója csak a következő években szélesítette ki a cég kilátásait azáltal, hogy felvállalta azt a küldetést, hogy „javítsa az emberi élet minőségét a digitális innováció révén”. 2011 óta a Tencent sokat fektetett az új növekedésbe, kezdve az oktatástól és a szórakoztatástól kezdve az autonóm járműveken és az utazásmegosztáson át a fintechig és az ipari internetig - ezek a területek együttesen 46 dolláros bevételének 25% -át teszik ki. A cég a Tencent Education üzletágán keresztül oktatási tartalmakat és szolgáltatásokat fejleszt magánszemélyek, iskolák és oktatásirányítás számára. Mindezek a növekedések segítették a Tencentet az első ázsiai vállalatnak, amely meghaladta az 500 milliárd dolláros piaci értékelést.

2019 -ben a Tencent ismét finomította küldetését, válaszul a növekvő globális ellenérzésre a technológia uralmával szemben az életünkben, és a következőképpen forralta fel: technológia a társadalmi jó érdekében.

Számos vállalat megállapította, hogy a szervezetnek a bolygó megmentésére való összpontosítása különösen erős lehet. Az Ecolab, a listánk 16. helye, kiváló példa.

A 2000-es évek elején, amikor Douglas Baker Jr. lett a vezérigazgatója, az Ecolab egy 80 éves cég, amely évente 10% -kal növekedett ipari tisztítószerek és élelmiszer-biztonsági szolgáltatások értékesítésével. „Stratégiai tervünk az volt, hogy többet adunk el abból, amink van” - mondja Baker. A 3,8 milliárd dolláros bevételét jóval meghaladó növekedés érdekében a vállalat tovább léphetett volna a szomszédos piacokra vagy új földrajzi területekre, de Baker úgy érezte, ez nem elég merész.

Az átalakítás az ügyfelekkel való beszélgetéssel kezdődött, mondja Baker. Ugyanazok az ügyfelek, akik az alaptermékeit vásárolták, szintén aggodalmukat fejezték ki a tiszta vízhez való hozzáférés miatt. És nem voltak egyedül. A 2030-as évre vonatkozó előrejelzések azt mutatták, hogy a világ GDP-jének 70% -a vízhiányos régiókra épülne, Kalifornia és Dél-India a legjobb példák.

2011 -ben az Ecolab piaci értéke 12 milliárd dollár volt, amikor 8 milliárd dolláros üzletben felvásárolta a Nalco víztechnológiai céget. A kombinált vállalat mára a világ egyik vezető hardver-, szoftver- és kémiai beszállítója, amely segíti a gyártókat és a szolgáltató cégeket a víz hatékonyabb felhasználóivá válásában. A szervezet elsődleges mérőszáma, hogy ügyfelei évente mennyi vizet takarítanak meg, ami most 188 milliárd gallon, szemben a 2030 -as 300 milliárd gallonos céllal.

„Tágítottuk látásunkat, és megváltozott a célunk” - mondja Baker. „Ahogy csapataink szélesebb körben ismerték fel a globális problémákat, büszkeségünk fokozódott.” Így van az Ecolab piaci értéke is, amely meghaladta az 55 milliárd dollárt, és Amerika 100 legértékesebb cége közé sorolta.

Lehetetlen küldetés teljesítése

Az ilyen átalakítások soha nem könnyűek. Amikor a most Ørsted néven ismert cég eladta olaj- és földgázüzleteit, és elkezdte megszüntetni a szenet, ez óriási jövedelmi rést hozott létre, amelyet sürgősen pótolni kell. A vállalat befektetett a tengeri szélerőművekbe, de a technológia túl drága volt, és több mint kétszeresét termelte a szárazföldi szélenergiának.

Poulsen alatt Ørsted nekilátott annak, amit a kritikusok lehetetlen küldetésnek neveztek: egy szisztematikus „költségelszámolási” programmal, amelynek célja a tengeri szélenergia árának csökkentése a méretarány elérése mellett. A vállalatnak sikerült több mint 60% -kal csökkentenie a költségeket, miközben három nagy, új óceán alapú szélerőműparkot épített az Egyesült Királyságban, és felvásárolt egy vezető céget az Egyesült Államokban.

Az eredmény: Korábban körülbelül 80% -ban a dán kormány tulajdona volt, Ørsted IPO -ja 2016 -ban az egyik legnagyobb volt. A nettó nyereség az átalakítás megkezdése óta 3 milliárd dollárral nőtt, és az Ørsted mára a világ legnagyobb tengeri szélerőmű -társasága, a virágzó globális növekedési piac mintegy harmadával.

A küldetésváltók elvihető tanulsága egyértelmű: A könyörtelen változások korszakában a vállalat túlél és virágzik, nem az adott időpontban mért mérete vagy teljesítménye alapján, hanem azon képessége alapján, hogy új pozíciót teremtve új jövőt teremtsen célorientált küldetés erre a célra. Ezért lehet a stratégiai átalakítás a 21. század üzleti vezetői követelménye

Kattintson ide a T20 tanulmány teljes eredményének és módszertanának megtekintéséhez.

T20 Bírói Testület

  1. Rita McGrath, a Columbia Business School menedzsmentprofesszora
  2. BEH Swan Gin, a szingapúri gazdaságfejlesztési tanács elnöke
  3. Phil Coughlin, az Expeditors (Seattle) stratégiai vezetője
  4. Amantha Imber, az Inventium vezérigazgatója (Sydney, Ausztrália)
  5. Nathan Furr, az INSEAD stratégiaprofesszora

A szerkesztő megjegyzése: Minden rangsor vagy index csak egy módszer a vállalatok vagy helyek elemzésére és összehasonlítására egy adott módszertan és adatkészlet alapján. A HBR-nél úgy gondoljuk, hogy egy jól megtervezett index hasznos betekintést nyújthat, bár definíció szerint ez egy nagyobb kép pillanatképe. Mindig azt javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa el a módszertant.


Az elmúlt évtized 20 legjobb üzleti átalakulása

A stratégiai impulzus egy magasabb célú küldetés azonosítására, amely a szervezetet erősíti, és#8212 közös téma Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya, a világ és a legtöbb átalakító vállalata. A T-20 tanulmány azonosította azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, az új növekedés, az alaptevékenység újbóli elhelyezése és a pénzügyi teljesítmény alapján mérve. E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal az a döntés, hogy magasabb célt önt a kultúrába, amely irányítja a stratégiai döntéseket és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez hajtotta sikerre ezeket a vállalatokat.

2012 -ben Dánia legnagyobb energetikai vállalata, a Danish Oil and Natural Gas pénzügyi válságba süllyedt, mivel a földgáz ára 90% -kal zuhant, és az S & ampP negatívra rontotta hitelminősítését. A testület a LEGO korábbi ügyvezetőjét, Henrik Poulsen -t vette fel új vezérigazgatónak. Míg egyes vezetők válságkezelési módba léphettek, és elbocsátották a dolgozókat az árak helyreállításáig, Poulsen felismerte a pillanatot az alapvető változás lehetőségének.

„Láttuk, hogy szükség van egy teljesen új vállalat felépítésére” - mondja Poulsen. A céget Ørsted névre keresztelte a legendás dán tudós, Hans Christian Ørsted után, aki felfedezte az elektromágnesesség elveit. „Gyökeres átalakításnak kellett lennie, amire szükségünk volt egy új alaptevékenység felépítéséhez és a fenntartható növekedés új területeinek megtalálásához. Megnéztük az éghajlatváltozás elleni küzdelem irányába történő elmozdulást, és azon kevesek egyike lettünk, akik teljes szívvel meghozták ezt a mélyreható döntést, és az elsők között léptek át a feketéről a zöld energiára. ”

Ez a stratégiai impulzus-egy magasabb célú küldetés azonosítása, amely erősíti a szervezetet-közös szál a témában Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya a világ legtranszformálóbb vállalatairól. Ezt az új nézetet megerősítve a Business Kerekasztal a múlt hónapban 181 vezérigazgató által aláírt nyilatkozatot tett közzé, amely szerint a részvényesek kiszolgálása már nem lehet a vállalat fő célja, hanem a társadalom szolgálatáról kell szólnia, innovációval, az egészséges környezet iránti elkötelezettséggel és gazdasági lehetőség mindenki számára.

Célunk az volt, hogy azonosítsuk azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, ugyanazt a módszertant használva, mint a 2017-es tanulmányunk. Kutatócsoportunk az S & ampP 500 és a Global 2000 összes vállalatát három lencsével vizsgálta át:

  1. Új növekedés: Mennyire volt sikeres a vállalat új termékek, szolgáltatások, új piacok és új üzleti modellek létrehozásában? Ide tartozik az elsődleges mutatónk: a magon kívüli bevétel százalékos aránya, amely új növekedési területeknek tulajdonítható.
  2. A mag áthelyezése: Mennyire eredményesen alkalmazkodott a vállalat hagyományos alaptevékenységéhez a piaci változásokhoz vagy zavarokhoz, új életet adva régi üzleti tevékenységének?
  3. Pénzügyek: Erős pénzügyi és tőzsdei teljesítményt ért el a társaság, vagy a veszteségek vagy a lassú növekedés miatt megfordította üzleti tevékenységét, hogy visszatérjen a pályára? Megvizsgáltuk a bevételi CAGR -t (összetett éves növekedési ütemet), a jövedelmezőséget és a részvényárfolyam -CAGR -t az átalakulási időszakban, amely minden cégnél eltérő volt.

A kutatás kezdeti szakaszában 52 vállalatot azonosítottunk, amelyek jelentős előrelépést tettek a stratégiai átalakulás felé - csupán az adatkészletünkben szereplő állami vállalatok 3% -a. Ebből a második fordulóból az Innosight partnerbizottsága 27 döntősre szűkítette le a listát. A harmadik fordulóra a következő vállalatokat választották a Transformation 20 -nak, és a menedzsment szakértői testület rangsorolta őket (lásd a bírákat).

E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal úgy gondoljuk, hogy az a döntés, amely magasabb célt önt a kultúrába, amely stratégiai döntéseket vezérel és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez sikeressé tette ezeket a vállalatokat.

Az első számú cég, a Netflix egy példa erre. 2013-ban Reed Hastings vezérigazgató 11 oldalas emlékeztetőt adott ki az alkalmazottaknak és a befektetőknek, amelyben részletesen elkötelezte magát amellett, hogy elmozdul a pusztán tartalmak digitális terjesztéséből az eredeti tartalom vezető gyártójává, amely Emmy- és Oscar-díjat nyerhet.

Ahogy az emlékeztető mondta: „Nem versenyezünk és nem is versenyezhetünk a Comcast, a Sky, az Amazon, az Apple, a Microsoft, a Sony vagy a Google -lal. Ahhoz, hogy rendkívül sikeresek legyünk, koncentrált szenvedélymárkának kell lennünk. Starbucks, nem 7-Eleven. Délnyugat, nem United. HBO, nem Dish. ”

Az új cél bemutatása óta a Netflix bevétele nagyjából megháromszorozódott, nyeresége 32-szeresére nőtt, és a CAGR készlete évente 57% -kal nőtt, szemben az S & ampP 500 11% -ával.

Új cél megtalálása

Hasonló módon, a megelőző egészségügyi célok által vezérelt küldetés jelentős változásokat váltott ki a listán szereplő más nagy szervezeteknél. A kínai AIA -csoport a biztosításon túl wellness céggé vált, míg a holland elektronikai óriás, a Philips nagyrészt levált örökölt világítási üzletágáról, hogy az egészségügyi technológiára összpontosítson.

A listán szereplő technológiai vállalatok alapvető változásuk részeként felfedezték azokat a módszereket is, amelyekkel célt tudnak bevezetni szervezeteikbe.

A Siemens a részvényesi érték maximalizálását célzó célkitűzésen túl a „társadalom szolgálatába” állt. Ez az átalakítás 2014 -ben kezdődött a Vision 2020 nevű tervvel, amely olyan technológiák kihasználását követelte meg, mint az AI és a dolgok internete. A küldetés megváltoztatása azonban a kultúra megváltoztatását is megkövetelte. „Bármilyen átalakítás legnagyobb akadálya a szó szoros értelmében az, ahogyan mindig is tettük” - mondja Barbara Humpton, a Siemens USA vezérigazgatója. Magasabb célok bevezetése a vállalathoz szükségessé tette, hogy a döntéshozatalt a központból minden üzleti egységre tolják, hogy a vezetők és a rendes alkalmazottak úgy érezzék, részük van a jövőbeni sikerben. „A tulajdonosi kultúra mindenben központi szerepet játszik” - mondja Humpton. A Siemens kultúrájának ez az elmozdulása megindította azokat a terveket, amelyek célja az olaj- és gázüzletág alapvető üzletágának megvásárlása, valamint a tőke átcsoportosítása a digitális iparágakba és az intelligens infrastruktúra üzletágba, amelyek az energiahatékonyságra, a megújuló energia tárolására, az elosztott energiára és az elektromos járművek mobilitására összpontosítanak.

A Tencent Holdings esetében a céget 1998 -ban alapították, hogy kihasználják az internetes lehetőségeket, online csevegőfórumokat és videojátékokat indítva Kína új bennszülött generációjának. 2005 -től, röviddel az IPO után, a Tencent úgy határozta meg célját, hogy „végrehajtja online életmód -stratégiánkat, amely a felhasználók alapvető szükségleteinek kielégítésére törekszik”.

Pony Ma Huateng alapítója és vezérigazgatója csak a következő években szélesítette ki a cég kilátásait azáltal, hogy felvállalta azt a küldetést, hogy „javítsa az emberi élet minőségét a digitális innováció révén”. 2011 óta a Tencent sokat fektetett az új növekedésbe, kezdve az oktatástól és a szórakoztatástól kezdve az autonóm járműveken és az utazásmegosztáson át a fintechig és az ipari internetig - ezek a területek együttesen 46 dolláros bevételének 25% -át teszik ki. A cég a Tencent Education üzletágán keresztül oktatási tartalmakat és szolgáltatásokat fejleszt magánszemélyek, iskolák és oktatásirányítás számára. Mindezek a növekedések segítették a Tencentet az első ázsiai vállalatnak, amely meghaladta az 500 milliárd dolláros piaci értékelést.

2019 -ben a Tencent ismét finomította küldetését, válaszul a növekvő globális ellenérzésre a technológia uralmával szemben az életünkben, és a következőképpen forralta fel: technológia a társadalmi jó érdekében.

Számos vállalat megállapította, hogy a szervezetnek a bolygó megmentésére való összpontosítása különösen erős lehet. Az Ecolab, a listánk 16. helye, kiváló példa.

A 2000-es évek elején, amikor Douglas Baker Jr. lett a vezérigazgatója, az Ecolab egy 80 éves cég, amely évente 10% -kal növekedett ipari tisztítószerek és élelmiszer-biztonsági szolgáltatások értékesítésével. „Stratégiai tervünk az volt, hogy többet adunk el abból, amink van” - mondja Baker. A 3,8 milliárd dolláros bevételét jóval meghaladó növekedés érdekében a vállalat tovább léphetett volna a szomszédos piacokra vagy új földrajzi területekre, de Baker úgy érezte, ez nem elég merész.

Az átalakítás az ügyfelekkel való beszélgetéssel kezdődött, mondja Baker. Ugyanazok az ügyfelek, akik az alaptermékeit vásárolták, szintén aggodalmukat fejezték ki a tiszta vízhez való hozzáférés miatt. És nem voltak egyedül. A 2030-as évre vonatkozó előrejelzések azt mutatták, hogy a világ GDP-jének 70% -a vízhiányos régiókra épülne, Kalifornia és Dél-India a legjobb példák.

2011 -ben az Ecolab piaci értéke 12 milliárd dollár volt, amikor 8 milliárd dolláros üzletben felvásárolta a Nalco víztechnológiai céget. A kombinált vállalat mára a világ egyik vezető hardver-, szoftver- és kémiai beszállítója, amely segíti a gyártókat és a szolgáltató cégeket a víz hatékonyabb felhasználóivá válásában. A szervezet elsődleges mérőszáma, hogy ügyfelei évente mennyi vizet takarítanak meg, ami most 188 milliárd gallon, szemben a 2030 -as 300 milliárd gallonos céllal.

„Tágítottuk látásunkat, és megváltozott a célunk” - mondja Baker. „Ahogy csapataink szélesebb körben ismerték fel a globális problémákat, büszkeségünk fokozódott.” Így van az Ecolab piaci értéke is, amely meghaladta az 55 milliárd dollárt, és Amerika 100 legértékesebb cége közé sorolta.

Lehetetlen küldetés teljesítése

Az ilyen átalakítások soha nem könnyűek. Amikor a most Ørsted néven ismert cég eladta olaj- és földgázüzleteit, és elkezdte megszüntetni a szenet, ez óriási jövedelmi rést hozott létre, amelyet sürgősen pótolni kell. A vállalat befektetett a tengeri szélerőművekbe, de a technológia túl drága volt, és több mint kétszeresét termelte a szárazföldi szélenergiának.

Poulsen alatt Ørsted nekilátott annak, amit a kritikusok lehetetlen küldetésnek neveztek: egy szisztematikus „költségelszámolási” programmal, amelynek célja a tengeri szélenergia árának csökkentése a méretarány elérése mellett. A vállalatnak sikerült több mint 60% -kal csökkentenie a költségeket, miközben három nagy, új óceán alapú szélerőműparkot épített az Egyesült Királyságban, és felvásárolt egy vezető céget az Egyesült Államokban.

Az eredmény: Korábban körülbelül 80% -ban a dán kormány tulajdona volt, Ørsted IPO -ja 2016 -ban az egyik legnagyobb volt. A nettó nyereség az átalakítás megkezdése óta 3 milliárd dollárral nőtt, és az Ørsted mára a világ legnagyobb tengeri szélerőmű -társasága, a virágzó globális növekedési piac mintegy harmadával.

A küldetésváltók elvihető tanulsága egyértelmű: A könyörtelen változások korszakában a vállalat túlél és virágzik, nem az adott időpontban mért mérete vagy teljesítménye alapján, hanem azon képessége alapján, hogy új pozíciót teremtve új jövőt teremtsen célorientált küldetés erre a célra. Ezért lehet a stratégiai átalakítás a 21. század üzleti vezetői követelménye

Kattintson ide a T20 tanulmány teljes eredményének és módszertanának megtekintéséhez.

T20 Bírói Testület

  1. Rita McGrath, a Columbia Business School menedzsmentprofesszora
  2. BEH Swan Gin, a szingapúri gazdaságfejlesztési tanács elnöke
  3. Phil Coughlin, az Expeditors (Seattle) stratégiai vezetője
  4. Amantha Imber, az Inventium vezérigazgatója (Sydney, Ausztrália)
  5. Nathan Furr, az INSEAD stratégiaprofesszora

A szerkesztő megjegyzése: Minden rangsor vagy index csak egy módszer a vállalatok vagy helyek elemzésére és összehasonlítására egy adott módszertan és adatkészlet alapján. A HBR-nél úgy gondoljuk, hogy egy jól megtervezett index hasznos betekintést nyújthat, bár definíció szerint ez egy nagyobb kép pillanatképe. Mindig azt javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa el a módszertant.


Az elmúlt évtized 20 legjobb üzleti átalakulása

A stratégiai impulzus egy magasabb célú küldetés azonosítására, amely a szervezetet erősíti, és#8212 közös téma Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya, a világ és a legtöbb átalakító vállalata. A T-20 tanulmány azonosította azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, az új növekedés, az alaptevékenység újbóli elhelyezése és a pénzügyi teljesítmény alapján mérve. E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal az a döntés, hogy magasabb célt önt a kultúrába, amely irányítja a stratégiai döntéseket és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez hajtotta sikerre ezeket a vállalatokat.

2012 -ben Dánia legnagyobb energetikai vállalata, a Danish Oil and Natural Gas pénzügyi válságba süllyedt, mivel a földgáz ára 90% -kal zuhant, és az S & ampP negatívra rontotta hitelminősítését. A testület a LEGO korábbi ügyvezetőjét, Henrik Poulsen -t vette fel új vezérigazgatónak. Míg egyes vezetők válságkezelési módba léphettek, és elbocsátották a dolgozókat az árak helyreállításáig, Poulsen felismerte a pillanatot az alapvető változás lehetőségének.

„Láttuk, hogy szükség van egy teljesen új vállalat felépítésére” - mondja Poulsen. A céget Ørsted névre keresztelte a legendás dán tudós, Hans Christian Ørsted után, aki felfedezte az elektromágnesesség elveit. „Gyökeres átalakításnak kellett lennie, amire szükségünk volt egy új alaptevékenység felépítéséhez és a fenntartható növekedés új területeinek megtalálásához. Megnéztük az éghajlatváltozás elleni küzdelem irányába történő elmozdulást, és azon kevesek egyike lettünk, akik teljes szívvel meghozták ezt a mélyreható döntést, és az elsők között léptek át a feketéről a zöld energiára. ”

Ez a stratégiai impulzus-egy magasabb célú küldetés azonosítása, amely erősíti a szervezetet-közös szál a témában Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya a világ legtranszformálóbb vállalatairól. Ezt az új nézetet megerősítve a Business Kerekasztal a múlt hónapban 181 vezérigazgató által aláírt nyilatkozatot tett közzé, amely szerint a részvényesek kiszolgálása már nem lehet a vállalat fő célja, hanem a társadalom szolgálatáról kell szólnia, innovációval, az egészséges környezet iránti elkötelezettséggel és gazdasági lehetőség mindenki számára.

Célunk az volt, hogy azonosítsuk azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, ugyanazt a módszertant használva, mint a 2017-es tanulmányunk. Kutatócsoportunk az S & ampP 500 és a Global 2000 összes vállalatát három lencsével vizsgálta át:

  1. Új növekedés: Mennyire volt sikeres a vállalat új termékek, szolgáltatások, új piacok és új üzleti modellek létrehozásában? Ide tartozik az elsődleges mutatónk: a magon kívüli bevétel százalékos aránya, amely új növekedési területeknek tulajdonítható.
  2. A mag áthelyezése: Mennyire eredményesen alkalmazkodott a vállalat hagyományos alaptevékenységéhez a piaci változásokhoz vagy zavarokhoz, új életet adva régi üzleti tevékenységének?
  3. Pénzügyek: Erős pénzügyi és tőzsdei teljesítményt ért el a társaság, vagy a veszteségek vagy a lassú növekedés miatt megfordította üzleti tevékenységét, hogy visszatérjen a pályára? Megvizsgáltuk a bevételi CAGR -t (összetett éves növekedési ütemet), a jövedelmezőséget és a részvényárfolyam -CAGR -t az átalakulási időszakban, amely minden cégnél eltérő volt.

A kutatás kezdeti szakaszában 52 vállalatot azonosítottunk, amelyek jelentős előrelépést tettek a stratégiai átalakulás felé - csupán az adatkészletünkben szereplő állami vállalatok 3% -a. Ebből a második fordulóból az Innosight partnerbizottsága 27 döntősre szűkítette le a listát. A harmadik fordulóra a következő vállalatokat választották a Transformation 20 -nak, és a menedzsment szakértői testület rangsorolta őket (lásd a bírákat).

E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal úgy gondoljuk, hogy az a döntés, amely magasabb célt önt a kultúrába, amely stratégiai döntéseket vezérel és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez sikeressé tette ezeket a vállalatokat.

Az első számú cég, a Netflix egy példa erre. 2013-ban Reed Hastings vezérigazgató 11 oldalas emlékeztetőt adott ki az alkalmazottaknak és a befektetőknek, amelyben részletesen elkötelezte magát amellett, hogy elmozdul a pusztán tartalmak digitális terjesztéséből az eredeti tartalom vezető gyártójává, amely Emmy- és Oscar-díjat nyerhet.

Ahogy az emlékeztető mondta: „Nem versenyezünk és nem is versenyezhetünk a Comcast, a Sky, az Amazon, az Apple, a Microsoft, a Sony vagy a Google -lal. Ahhoz, hogy rendkívül sikeresek legyünk, koncentrált szenvedélymárkának kell lennünk. Starbucks, nem 7-Eleven. Délnyugat, nem United. HBO, nem Dish. ”

Az új cél bemutatása óta a Netflix bevétele nagyjából megháromszorozódott, nyeresége 32-szeresére nőtt, és a CAGR készlete évente 57% -kal nőtt, szemben az S & ampP 500 11% -ával.

Új cél megtalálása

Hasonló módon, a megelőző egészségügyi célok által vezérelt küldetés jelentős változásokat váltott ki a listán szereplő más nagy szervezeteknél. A kínai AIA -csoport a biztosításon túl wellness céggé vált, míg a holland elektronikai óriás, a Philips nagyrészt levált örökölt világítási üzletágáról, hogy az egészségügyi technológiára összpontosítson.

A listán szereplő technológiai vállalatok alapvető változásuk részeként felfedezték azokat a módszereket is, amelyekkel célt tudnak bevezetni szervezeteikbe.

A Siemens a részvényesi érték maximalizálását célzó célkitűzésen túl a „társadalom szolgálatába” állt. Ez az átalakítás 2014 -ben kezdődött a Vision 2020 nevű tervvel, amely olyan technológiák kihasználását követelte meg, mint az AI és a dolgok internete. A küldetés megváltoztatása azonban a kultúra megváltoztatását is megkövetelte. „Bármilyen átalakítás legnagyobb akadálya a szó szoros értelmében az, ahogyan mindig is tettük” - mondja Barbara Humpton, a Siemens USA vezérigazgatója. Magasabb célok bevezetése a vállalathoz szükségessé tette, hogy a döntéshozatalt a központból minden üzleti egységre tolják, hogy a vezetők és a rendes alkalmazottak úgy érezzék, részük van a jövőbeni sikerben. „A tulajdonosi kultúra mindenben központi szerepet játszik” - mondja Humpton. A Siemens kultúrájának ez az elmozdulása megindította azokat a terveket, amelyek célja az olaj- és gázüzletág alapvető üzletágának megvásárlása, valamint a tőke átcsoportosítása a digitális iparágakba és az intelligens infrastruktúra üzletágba, amelyek az energiahatékonyságra, a megújuló energia tárolására, az elosztott energiára és az elektromos járművek mobilitására összpontosítanak.

A Tencent Holdings esetében a céget 1998 -ban alapították, hogy kihasználják az internetes lehetőségeket, online csevegőfórumokat és videojátékokat indítva Kína új bennszülött generációjának. 2005 -től, röviddel az IPO után, a Tencent úgy határozta meg célját, hogy „végrehajtja online életmód -stratégiánkat, amely a felhasználók alapvető szükségleteinek kielégítésére törekszik”.

Pony Ma Huateng alapítója és vezérigazgatója csak a következő években szélesítette ki a cég kilátásait azáltal, hogy felvállalta azt a küldetést, hogy „javítsa az emberi élet minőségét a digitális innováció révén”. 2011 óta a Tencent sokat fektetett az új növekedésbe, kezdve az oktatástól és a szórakoztatástól kezdve az autonóm járműveken és az utazásmegosztáson át a fintechig és az ipari internetig - ezek a területek együttesen 46 dolláros bevételének 25% -át teszik ki. A cég a Tencent Education üzletágán keresztül oktatási tartalmakat és szolgáltatásokat fejleszt magánszemélyek, iskolák és oktatásirányítás számára. Mindezek a növekedések segítették a Tencentet az első ázsiai vállalatnak, amely meghaladta az 500 milliárd dolláros piaci értékelést.

2019 -ben a Tencent ismét finomította küldetését, válaszul a növekvő globális ellenérzésre a technológia uralmával szemben az életünkben, és a következőképpen forralta fel: technológia a társadalmi jó érdekében.

Számos vállalat megállapította, hogy a szervezetnek a bolygó megmentésére való összpontosítása különösen erős lehet. Az Ecolab, a listánk 16. helye, kiváló példa.

A 2000-es évek elején, amikor Douglas Baker Jr. lett a vezérigazgatója, az Ecolab egy 80 éves cég, amely évente 10% -kal növekedett ipari tisztítószerek és élelmiszer-biztonsági szolgáltatások értékesítésével. „Stratégiai tervünk az volt, hogy többet adunk el abból, amink van” - mondja Baker. A 3,8 milliárd dolláros bevételét jóval meghaladó növekedés érdekében a vállalat tovább léphetett volna a szomszédos piacokra vagy új földrajzi területekre, de Baker úgy érezte, ez nem elég merész.

Az átalakítás az ügyfelekkel való beszélgetéssel kezdődött, mondja Baker. Ugyanazok az ügyfelek, akik az alaptermékeit vásárolták, szintén aggodalmukat fejezték ki a tiszta vízhez való hozzáférés miatt. És nem voltak egyedül. A 2030-as évre vonatkozó előrejelzések azt mutatták, hogy a világ GDP-jének 70% -a vízhiányos régiókra épülne, Kalifornia és Dél-India a legjobb példák.

2011 -ben az Ecolab piaci értéke 12 milliárd dollár volt, amikor 8 milliárd dolláros üzletben felvásárolta a Nalco víztechnológiai céget. A kombinált vállalat mára a világ egyik vezető hardver-, szoftver- és kémiai beszállítója, amely segíti a gyártókat és a szolgáltató cégeket a víz hatékonyabb felhasználóivá válásában. A szervezet elsődleges mérőszáma, hogy ügyfelei évente mennyi vizet takarítanak meg, ami most 188 milliárd gallon, szemben a 2030 -as 300 milliárd gallonos céllal.

„Tágítottuk látásunkat, és megváltozott a célunk” - mondja Baker. „Ahogy csapataink szélesebb körben ismerték fel a globális problémákat, büszkeségünk fokozódott.” Így van az Ecolab piaci értéke is, amely meghaladta az 55 milliárd dollárt, és Amerika 100 legértékesebb cége közé sorolta.

Lehetetlen küldetés teljesítése

Az ilyen átalakítások soha nem könnyűek. Amikor a most Ørsted néven ismert cég eladta olaj- és földgázüzleteit, és elkezdte megszüntetni a szenet, ez óriási jövedelmi rést hozott létre, amelyet sürgősen pótolni kell. A vállalat befektetett a tengeri szélerőművekbe, de a technológia túl drága volt, és több mint kétszeresét termelte a szárazföldi szélenergiának.

Poulsen alatt Ørsted nekilátott annak, amit a kritikusok lehetetlen küldetésnek neveztek: egy szisztematikus „költségelszámolási” programmal, amelynek célja a tengeri szélenergia árának csökkentése a méretarány elérése mellett. A vállalatnak sikerült több mint 60% -kal csökkentenie a költségeket, miközben három nagy, új óceán alapú szélerőműparkot épített az Egyesült Királyságban, és felvásárolt egy vezető céget az Egyesült Államokban.

Az eredmény: Korábban körülbelül 80% -ban a dán kormány tulajdona volt, Ørsted IPO -ja 2016 -ban az egyik legnagyobb volt. A nettó nyereség az átalakítás megkezdése óta 3 milliárd dollárral nőtt, és az Ørsted mára a világ legnagyobb tengeri szélerőmű -társasága, a virágzó globális növekedési piac mintegy harmadával.

A küldetésváltók elvihető tanulsága egyértelmű: A könyörtelen változások korszakában a vállalat túlél és virágzik, nem az adott időpontban mért mérete vagy teljesítménye alapján, hanem azon képessége alapján, hogy új pozíciót teremtve új jövőt teremtsen célorientált küldetés erre a célra. Ezért lehet a stratégiai átalakítás a 21. század üzleti vezetői követelménye

Kattintson ide a T20 tanulmány teljes eredményének és módszertanának megtekintéséhez.

T20 Bírói Testület

  1. Rita McGrath, a Columbia Business School menedzsmentprofesszora
  2. BEH Swan Gin, a szingapúri gazdaságfejlesztési tanács elnöke
  3. Phil Coughlin, az Expeditors (Seattle) stratégiai vezetője
  4. Amantha Imber, az Inventium vezérigazgatója (Sydney, Ausztrália)
  5. Nathan Furr, az INSEAD stratégiaprofesszora

A szerkesztő megjegyzése: Minden rangsor vagy index csak egy módszer a vállalatok vagy helyek elemzésére és összehasonlítására egy adott módszertan és adatkészlet alapján. A HBR-nél úgy gondoljuk, hogy egy jól megtervezett index hasznos betekintést nyújthat, bár definíció szerint ez egy nagyobb kép pillanatképe. Mindig azt javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa el a módszertant.


Az elmúlt évtized 20 legjobb üzleti átalakulása

A stratégiai impulzus egy magasabb célú küldetés azonosítására, amely a szervezetet erősíti, és#8212 közös téma Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya, a világ és a legtöbb átalakító vállalata. A T-20 tanulmány azonosította azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, az új növekedés, az alaptevékenység újbóli elhelyezése és a pénzügyi teljesítmény alapján mérve.E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal az a döntés, hogy magasabb célt önt a kultúrába, amely irányítja a stratégiai döntéseket és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez hajtotta sikerre ezeket a vállalatokat.

2012 -ben Dánia legnagyobb energetikai vállalata, a Danish Oil and Natural Gas pénzügyi válságba süllyedt, mivel a földgáz ára 90% -kal zuhant, és az S & ampP negatívra rontotta hitelminősítését. A testület a LEGO korábbi ügyvezetőjét, Henrik Poulsen -t vette fel új vezérigazgatónak. Míg egyes vezetők válságkezelési módba léphettek, és elbocsátották a dolgozókat az árak helyreállításáig, Poulsen felismerte a pillanatot az alapvető változás lehetőségének.

„Láttuk, hogy szükség van egy teljesen új vállalat felépítésére” - mondja Poulsen. A céget Ørsted névre keresztelte a legendás dán tudós, Hans Christian Ørsted után, aki felfedezte az elektromágnesesség elveit. „Gyökeres átalakításnak kellett lennie, amire szükségünk volt egy új alaptevékenység felépítéséhez és a fenntartható növekedés új területeinek megtalálásához. Megnéztük az éghajlatváltozás elleni küzdelem irányába történő elmozdulást, és azon kevesek egyike lettünk, akik teljes szívvel meghozták ezt a mélyreható döntést, és az elsők között léptek át a feketéről a zöld energiára. ”

Ez a stratégiai impulzus-egy magasabb célú küldetés azonosítása, amely erősíti a szervezetet-közös szál a témában Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya a világ legtranszformálóbb vállalatairól. Ezt az új nézetet megerősítve a Business Kerekasztal a múlt hónapban 181 vezérigazgató által aláírt nyilatkozatot tett közzé, amely szerint a részvényesek kiszolgálása már nem lehet a vállalat fő célja, hanem a társadalom szolgálatáról kell szólnia, innovációval, az egészséges környezet iránti elkötelezettséggel és gazdasági lehetőség mindenki számára.

Célunk az volt, hogy azonosítsuk azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, ugyanazt a módszertant használva, mint a 2017-es tanulmányunk. Kutatócsoportunk az S & ampP 500 és a Global 2000 összes vállalatát három lencsével vizsgálta át:

  1. Új növekedés: Mennyire volt sikeres a vállalat új termékek, szolgáltatások, új piacok és új üzleti modellek létrehozásában? Ide tartozik az elsődleges mutatónk: a magon kívüli bevétel százalékos aránya, amely új növekedési területeknek tulajdonítható.
  2. A mag áthelyezése: Mennyire eredményesen alkalmazkodott a vállalat hagyományos alaptevékenységéhez a piaci változásokhoz vagy zavarokhoz, új életet adva régi üzleti tevékenységének?
  3. Pénzügyek: Erős pénzügyi és tőzsdei teljesítményt ért el a társaság, vagy a veszteségek vagy a lassú növekedés miatt megfordította üzleti tevékenységét, hogy visszatérjen a pályára? Megvizsgáltuk a bevételi CAGR -t (összetett éves növekedési ütemet), a jövedelmezőséget és a részvényárfolyam -CAGR -t az átalakulási időszakban, amely minden cégnél eltérő volt.

A kutatás kezdeti szakaszában 52 vállalatot azonosítottunk, amelyek jelentős előrelépést tettek a stratégiai átalakulás felé - csupán az adatkészletünkben szereplő állami vállalatok 3% -a. Ebből a második fordulóból az Innosight partnerbizottsága 27 döntősre szűkítette le a listát. A harmadik fordulóra a következő vállalatokat választották a Transformation 20 -nak, és a menedzsment szakértői testület rangsorolta őket (lásd a bírákat).

E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal úgy gondoljuk, hogy az a döntés, amely magasabb célt önt a kultúrába, amely stratégiai döntéseket vezérel és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez sikeressé tette ezeket a vállalatokat.

Az első számú cég, a Netflix egy példa erre. 2013-ban Reed Hastings vezérigazgató 11 oldalas emlékeztetőt adott ki az alkalmazottaknak és a befektetőknek, amelyben részletesen elkötelezte magát amellett, hogy elmozdul a pusztán tartalmak digitális terjesztéséből az eredeti tartalom vezető gyártójává, amely Emmy- és Oscar-díjat nyerhet.

Ahogy az emlékeztető mondta: „Nem versenyezünk és nem is versenyezhetünk a Comcast, a Sky, az Amazon, az Apple, a Microsoft, a Sony vagy a Google -lal. Ahhoz, hogy rendkívül sikeresek legyünk, koncentrált szenvedélymárkának kell lennünk. Starbucks, nem 7-Eleven. Délnyugat, nem United. HBO, nem Dish. ”

Az új cél bemutatása óta a Netflix bevétele nagyjából megháromszorozódott, nyeresége 32-szeresére nőtt, és a CAGR készlete évente 57% -kal nőtt, szemben az S & ampP 500 11% -ával.

Új cél megtalálása

Hasonló módon, a megelőző egészségügyi célok által vezérelt küldetés jelentős változásokat váltott ki a listán szereplő más nagy szervezeteknél. A kínai AIA -csoport a biztosításon túl wellness céggé vált, míg a holland elektronikai óriás, a Philips nagyrészt levált örökölt világítási üzletágáról, hogy az egészségügyi technológiára összpontosítson.

A listán szereplő technológiai vállalatok alapvető változásuk részeként felfedezték azokat a módszereket is, amelyekkel célt tudnak bevezetni szervezeteikbe.

A Siemens a részvényesi érték maximalizálását célzó célkitűzésen túl a „társadalom szolgálatába” állt. Ez az átalakítás 2014 -ben kezdődött a Vision 2020 nevű tervvel, amely olyan technológiák kihasználását követelte meg, mint az AI és a dolgok internete. A küldetés megváltoztatása azonban a kultúra megváltoztatását is megkövetelte. „Bármilyen átalakítás legnagyobb akadálya a szó szoros értelmében az, ahogyan mindig is tettük” - mondja Barbara Humpton, a Siemens USA vezérigazgatója. Magasabb célok bevezetése a vállalathoz szükségessé tette, hogy a döntéshozatalt a központból minden üzleti egységre tolják, hogy a vezetők és a rendes alkalmazottak úgy érezzék, részük van a jövőbeni sikerben. „A tulajdonosi kultúra mindenben központi szerepet játszik” - mondja Humpton. A Siemens kultúrájának ez az elmozdulása megindította azokat a terveket, amelyek célja az olaj- és gázüzletág alapvető üzletágának megvásárlása, valamint a tőke átcsoportosítása a digitális iparágakba és az intelligens infrastruktúra üzletágba, amelyek az energiahatékonyságra, a megújuló energia tárolására, az elosztott energiára és az elektromos járművek mobilitására összpontosítanak.

A Tencent Holdings esetében a céget 1998 -ban alapították, hogy kihasználják az internetes lehetőségeket, online csevegőfórumokat és videojátékokat indítva Kína új bennszülött generációjának. 2005 -től, röviddel az IPO után, a Tencent úgy határozta meg célját, hogy „végrehajtja online életmód -stratégiánkat, amely a felhasználók alapvető szükségleteinek kielégítésére törekszik”.

Pony Ma Huateng alapítója és vezérigazgatója csak a következő években szélesítette ki a cég kilátásait azáltal, hogy felvállalta azt a küldetést, hogy „javítsa az emberi élet minőségét a digitális innováció révén”. 2011 óta a Tencent sokat fektetett az új növekedésbe, kezdve az oktatástól és a szórakoztatástól kezdve az autonóm járműveken és az utazásmegosztáson át a fintechig és az ipari internetig - ezek a területek együttesen 46 dolláros bevételének 25% -át teszik ki. A cég a Tencent Education üzletágán keresztül oktatási tartalmakat és szolgáltatásokat fejleszt magánszemélyek, iskolák és oktatásirányítás számára. Mindezek a növekedések segítették a Tencentet az első ázsiai vállalatnak, amely meghaladta az 500 milliárd dolláros piaci értékelést.

2019 -ben a Tencent ismét finomította küldetését, válaszul a növekvő globális ellenérzésre a technológia uralmával szemben az életünkben, és a következőképpen forralta fel: technológia a társadalmi jó érdekében.

Számos vállalat megállapította, hogy a szervezetnek a bolygó megmentésére való összpontosítása különösen erős lehet. Az Ecolab, a listánk 16. helye, kiváló példa.

A 2000-es évek elején, amikor Douglas Baker Jr. lett a vezérigazgatója, az Ecolab egy 80 éves cég, amely évente 10% -kal növekedett ipari tisztítószerek és élelmiszer-biztonsági szolgáltatások értékesítésével. „Stratégiai tervünk az volt, hogy többet adunk el abból, amink van” - mondja Baker. A 3,8 milliárd dolláros bevételét jóval meghaladó növekedés érdekében a vállalat tovább léphetett volna a szomszédos piacokra vagy új földrajzi területekre, de Baker úgy érezte, ez nem elég merész.

Az átalakítás az ügyfelekkel való beszélgetéssel kezdődött, mondja Baker. Ugyanazok az ügyfelek, akik az alaptermékeit vásárolták, szintén aggodalmukat fejezték ki a tiszta vízhez való hozzáférés miatt. És nem voltak egyedül. A 2030-as évre vonatkozó előrejelzések azt mutatták, hogy a világ GDP-jének 70% -a vízhiányos régiókra épülne, Kalifornia és Dél-India a legjobb példák.

2011 -ben az Ecolab piaci értéke 12 milliárd dollár volt, amikor 8 milliárd dolláros üzletben felvásárolta a Nalco víztechnológiai céget. A kombinált vállalat mára a világ egyik vezető hardver-, szoftver- és kémiai beszállítója, amely segíti a gyártókat és a szolgáltató cégeket a víz hatékonyabb felhasználóivá válásában. A szervezet elsődleges mérőszáma, hogy ügyfelei évente mennyi vizet takarítanak meg, ami most 188 milliárd gallon, szemben a 2030 -as 300 milliárd gallonos céllal.

„Tágítottuk látásunkat, és megváltozott a célunk” - mondja Baker. „Ahogy csapataink szélesebb körben ismerték fel a globális problémákat, büszkeségünk fokozódott.” Így van az Ecolab piaci értéke is, amely meghaladta az 55 milliárd dollárt, és Amerika 100 legértékesebb cége közé sorolta.

Lehetetlen küldetés teljesítése

Az ilyen átalakítások soha nem könnyűek. Amikor a most Ørsted néven ismert cég eladta olaj- és földgázüzleteit, és elkezdte megszüntetni a szenet, ez óriási jövedelmi rést hozott létre, amelyet sürgősen pótolni kell. A vállalat befektetett a tengeri szélerőművekbe, de a technológia túl drága volt, és több mint kétszeresét termelte a szárazföldi szélenergiának.

Poulsen alatt Ørsted nekilátott annak, amit a kritikusok lehetetlen küldetésnek neveztek: egy szisztematikus „költségelszámolási” programmal, amelynek célja a tengeri szélenergia árának csökkentése a méretarány elérése mellett. A vállalatnak sikerült több mint 60% -kal csökkentenie a költségeket, miközben három nagy, új óceán alapú szélerőműparkot épített az Egyesült Királyságban, és felvásárolt egy vezető céget az Egyesült Államokban.

Az eredmény: Korábban körülbelül 80% -ban a dán kormány tulajdona volt, Ørsted IPO -ja 2016 -ban az egyik legnagyobb volt. A nettó nyereség az átalakítás megkezdése óta 3 milliárd dollárral nőtt, és az Ørsted mára a világ legnagyobb tengeri szélerőmű -társasága, a virágzó globális növekedési piac mintegy harmadával.

A küldetésváltók elvihető tanulsága egyértelmű: A könyörtelen változások korszakában a vállalat túlél és virágzik, nem az adott időpontban mért mérete vagy teljesítménye alapján, hanem azon képessége alapján, hogy új pozíciót teremtve új jövőt teremtsen célorientált küldetés erre a célra. Ezért lehet a stratégiai átalakítás a 21. század üzleti vezetői követelménye

Kattintson ide a T20 tanulmány teljes eredményének és módszertanának megtekintéséhez.

T20 Bírói Testület

  1. Rita McGrath, a Columbia Business School menedzsmentprofesszora
  2. BEH Swan Gin, a szingapúri gazdaságfejlesztési tanács elnöke
  3. Phil Coughlin, az Expeditors (Seattle) stratégiai vezetője
  4. Amantha Imber, az Inventium vezérigazgatója (Sydney, Ausztrália)
  5. Nathan Furr, az INSEAD stratégiaprofesszora

A szerkesztő megjegyzése: Minden rangsor vagy index csak egy módszer a vállalatok vagy helyek elemzésére és összehasonlítására egy adott módszertan és adatkészlet alapján. A HBR-nél úgy gondoljuk, hogy egy jól megtervezett index hasznos betekintést nyújthat, bár definíció szerint ez egy nagyobb kép pillanatképe. Mindig azt javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa el a módszertant.


Az elmúlt évtized 20 legjobb üzleti átalakulása

A stratégiai impulzus egy magasabb célú küldetés azonosítására, amely a szervezetet erősíti, és#8212 közös téma Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya, a világ és a legtöbb átalakító vállalata. A T-20 tanulmány azonosította azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, az új növekedés, az alaptevékenység újbóli elhelyezése és a pénzügyi teljesítmény alapján mérve. E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal az a döntés, hogy magasabb célt önt a kultúrába, amely irányítja a stratégiai döntéseket és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez hajtotta sikerre ezeket a vállalatokat.

2012 -ben Dánia legnagyobb energetikai vállalata, a Danish Oil and Natural Gas pénzügyi válságba süllyedt, mivel a földgáz ára 90% -kal zuhant, és az S & ampP negatívra rontotta hitelminősítését. A testület a LEGO korábbi ügyvezetőjét, Henrik Poulsen -t vette fel új vezérigazgatónak. Míg egyes vezetők válságkezelési módba léphettek, és elbocsátották a dolgozókat az árak helyreállításáig, Poulsen felismerte a pillanatot az alapvető változás lehetőségének.

„Láttuk, hogy szükség van egy teljesen új vállalat felépítésére” - mondja Poulsen. A céget Ørsted névre keresztelte a legendás dán tudós, Hans Christian Ørsted után, aki felfedezte az elektromágnesesség elveit. „Gyökeres átalakításnak kellett lennie, amire szükségünk volt egy új alaptevékenység felépítéséhez és a fenntartható növekedés új területeinek megtalálásához. Megnéztük az éghajlatváltozás elleni küzdelem irányába történő elmozdulást, és azon kevesek egyike lettünk, akik teljes szívvel meghozták ezt a mélyreható döntést, és az elsők között léptek át a feketéről a zöld energiára. ”

Ez a stratégiai impulzus-egy magasabb célú küldetés azonosítása, amely erősíti a szervezetet-közös szál a témában Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya a világ legtranszformálóbb vállalatairól. Ezt az új nézetet megerősítve a Business Kerekasztal a múlt hónapban 181 vezérigazgató által aláírt nyilatkozatot tett közzé, amely szerint a részvényesek kiszolgálása már nem lehet a vállalat fő célja, hanem a társadalom szolgálatáról kell szólnia, innovációval, az egészséges környezet iránti elkötelezettséggel és gazdasági lehetőség mindenki számára.

Célunk az volt, hogy azonosítsuk azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, ugyanazt a módszertant használva, mint a 2017-es tanulmányunk. Kutatócsoportunk az S & ampP 500 és a Global 2000 összes vállalatát három lencsével vizsgálta át:

  1. Új növekedés: Mennyire volt sikeres a vállalat új termékek, szolgáltatások, új piacok és új üzleti modellek létrehozásában? Ide tartozik az elsődleges mutatónk: a magon kívüli bevétel százalékos aránya, amely új növekedési területeknek tulajdonítható.
  2. A mag áthelyezése: Mennyire eredményesen alkalmazkodott a vállalat hagyományos alaptevékenységéhez a piaci változásokhoz vagy zavarokhoz, új életet adva régi üzleti tevékenységének?
  3. Pénzügyek: Erős pénzügyi és tőzsdei teljesítményt ért el a társaság, vagy a veszteségek vagy a lassú növekedés miatt megfordította üzleti tevékenységét, hogy visszatérjen a pályára? Megvizsgáltuk a bevételi CAGR -t (összetett éves növekedési ütemet), a jövedelmezőséget és a részvényárfolyam -CAGR -t az átalakulási időszakban, amely minden cégnél eltérő volt.

A kutatás kezdeti szakaszában 52 vállalatot azonosítottunk, amelyek jelentős előrelépést tettek a stratégiai átalakulás felé - csupán az adatkészletünkben szereplő állami vállalatok 3% -a. Ebből a második fordulóból az Innosight partnerbizottsága 27 döntősre szűkítette le a listát. A harmadik fordulóra a következő vállalatokat választották a Transformation 20 -nak, és a menedzsment szakértői testület rangsorolta őket (lásd a bírákat).

E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal úgy gondoljuk, hogy az a döntés, amely magasabb célt önt a kultúrába, amely stratégiai döntéseket vezérel és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez sikeressé tette ezeket a vállalatokat.

Az első számú cég, a Netflix egy példa erre. 2013-ban Reed Hastings vezérigazgató 11 oldalas emlékeztetőt adott ki az alkalmazottaknak és a befektetőknek, amelyben részletesen elkötelezte magát amellett, hogy elmozdul a pusztán tartalmak digitális terjesztéséből az eredeti tartalom vezető gyártójává, amely Emmy- és Oscar-díjat nyerhet.

Ahogy az emlékeztető mondta: „Nem versenyezünk és nem is versenyezhetünk a Comcast, a Sky, az Amazon, az Apple, a Microsoft, a Sony vagy a Google -lal. Ahhoz, hogy rendkívül sikeresek legyünk, koncentrált szenvedélymárkának kell lennünk. Starbucks, nem 7-Eleven. Délnyugat, nem United. HBO, nem Dish. ”

Az új cél bemutatása óta a Netflix bevétele nagyjából megháromszorozódott, nyeresége 32-szeresére nőtt, és a CAGR készlete évente 57% -kal nőtt, szemben az S & ampP 500 11% -ával.

Új cél megtalálása

Hasonló módon, a megelőző egészségügyi célok által vezérelt küldetés jelentős változásokat váltott ki a listán szereplő más nagy szervezeteknél. A kínai AIA -csoport a biztosításon túl wellness céggé vált, míg a holland elektronikai óriás, a Philips nagyrészt levált örökölt világítási üzletágáról, hogy az egészségügyi technológiára összpontosítson.

A listán szereplő technológiai vállalatok alapvető változásuk részeként felfedezték azokat a módszereket is, amelyekkel célt tudnak bevezetni szervezeteikbe.

A Siemens a részvényesi érték maximalizálását célzó célkitűzésen túl a „társadalom szolgálatába” állt. Ez az átalakítás 2014 -ben kezdődött a Vision 2020 nevű tervvel, amely olyan technológiák kihasználását követelte meg, mint az AI és a dolgok internete. A küldetés megváltoztatása azonban a kultúra megváltoztatását is megkövetelte. „Bármilyen átalakítás legnagyobb akadálya a szó szoros értelmében az, ahogyan mindig is tettük” - mondja Barbara Humpton, a Siemens USA vezérigazgatója. Magasabb célok bevezetése a vállalathoz szükségessé tette, hogy a döntéshozatalt a központból minden üzleti egységre tolják, hogy a vezetők és a rendes alkalmazottak úgy érezzék, részük van a jövőbeni sikerben. „A tulajdonosi kultúra mindenben központi szerepet játszik” - mondja Humpton. A Siemens kultúrájának ez az elmozdulása megindította azokat a terveket, amelyek célja az olaj- és gázüzletág alapvető üzletágának megvásárlása, valamint a tőke átcsoportosítása a digitális iparágakba és az intelligens infrastruktúra üzletágba, amelyek az energiahatékonyságra, a megújuló energia tárolására, az elosztott energiára és az elektromos járművek mobilitására összpontosítanak.

A Tencent Holdings esetében a céget 1998 -ban alapították, hogy kihasználják az internetes lehetőségeket, online csevegőfórumokat és videojátékokat indítva Kína új bennszülött generációjának. 2005 -től, röviddel az IPO után, a Tencent úgy határozta meg célját, hogy „végrehajtja online életmód -stratégiánkat, amely a felhasználók alapvető szükségleteinek kielégítésére törekszik”.

Pony Ma Huateng alapítója és vezérigazgatója csak a következő években szélesítette ki a cég kilátásait azáltal, hogy felvállalta azt a küldetést, hogy „javítsa az emberi élet minőségét a digitális innováció révén”. 2011 óta a Tencent sokat fektetett az új növekedésbe, kezdve az oktatástól és a szórakoztatástól kezdve az autonóm járműveken és az utazásmegosztáson át a fintechig és az ipari internetig - ezek a területek együttesen 46 dolláros bevételének 25% -át teszik ki. A cég a Tencent Education üzletágán keresztül oktatási tartalmakat és szolgáltatásokat fejleszt magánszemélyek, iskolák és oktatásirányítás számára. Mindezek a növekedések segítették a Tencentet az első ázsiai vállalatnak, amely meghaladta az 500 milliárd dolláros piaci értékelést.

2019 -ben a Tencent ismét finomította küldetését, válaszul a növekvő globális ellenérzésre a technológia uralmával szemben az életünkben, és a következőképpen forralta fel: technológia a társadalmi jó érdekében.

Számos vállalat megállapította, hogy a szervezetnek a bolygó megmentésére való összpontosítása különösen erős lehet. Az Ecolab, a listánk 16. helye, kiváló példa.

A 2000-es évek elején, amikor Douglas Baker Jr. lett a vezérigazgatója, az Ecolab egy 80 éves cég, amely évente 10% -kal növekedett ipari tisztítószerek és élelmiszer-biztonsági szolgáltatások értékesítésével. „Stratégiai tervünk az volt, hogy többet adunk el abból, amink van” - mondja Baker. A 3,8 milliárd dolláros bevételét jóval meghaladó növekedés érdekében a vállalat tovább léphetett volna a szomszédos piacokra vagy új földrajzi területekre, de Baker úgy érezte, ez nem elég merész.

Az átalakítás az ügyfelekkel való beszélgetéssel kezdődött, mondja Baker. Ugyanazok az ügyfelek, akik az alaptermékeit vásárolták, szintén aggodalmukat fejezték ki a tiszta vízhez való hozzáférés miatt. És nem voltak egyedül. A 2030-as évre vonatkozó előrejelzések azt mutatták, hogy a világ GDP-jének 70% -a vízhiányos régiókra épülne, Kalifornia és Dél-India a legjobb példák.

2011 -ben az Ecolab piaci értéke 12 milliárd dollár volt, amikor 8 milliárd dolláros üzletben felvásárolta a Nalco víztechnológiai céget. A kombinált vállalat mára a világ egyik vezető hardver-, szoftver- és kémiai beszállítója, amely segíti a gyártókat és a szolgáltató cégeket a víz hatékonyabb felhasználóivá válásában. A szervezet elsődleges mérőszáma, hogy ügyfelei évente mennyi vizet takarítanak meg, ami most 188 milliárd gallon, szemben a 2030 -as 300 milliárd gallonos céllal.

„Tágítottuk látásunkat, és megváltozott a célunk” - mondja Baker. „Ahogy csapataink szélesebb körben ismerték fel a globális problémákat, büszkeségünk fokozódott.” Így van az Ecolab piaci értéke is, amely meghaladta az 55 milliárd dollárt, és Amerika 100 legértékesebb cége közé sorolta.

Lehetetlen küldetés teljesítése

Az ilyen átalakítások soha nem könnyűek. Amikor a most Ørsted néven ismert cég eladta olaj- és földgázüzleteit, és elkezdte megszüntetni a szenet, ez óriási jövedelmi rést hozott létre, amelyet sürgősen pótolni kell. A vállalat befektetett a tengeri szélerőművekbe, de a technológia túl drága volt, és több mint kétszeresét termelte a szárazföldi szélenergiának.

Poulsen alatt Ørsted nekilátott annak, amit a kritikusok lehetetlen küldetésnek neveztek: egy szisztematikus „költségelszámolási” programmal, amelynek célja a tengeri szélenergia árának csökkentése a méretarány elérése mellett. A vállalatnak sikerült több mint 60% -kal csökkentenie a költségeket, miközben három nagy, új óceán alapú szélerőműparkot épített az Egyesült Királyságban, és felvásárolt egy vezető céget az Egyesült Államokban.

Az eredmény: Korábban körülbelül 80% -ban a dán kormány tulajdona volt, Ørsted IPO -ja 2016 -ban az egyik legnagyobb volt. A nettó nyereség az átalakítás megkezdése óta 3 milliárd dollárral nőtt, és az Ørsted mára a világ legnagyobb tengeri szélerőmű -társasága, a virágzó globális növekedési piac mintegy harmadával.

A küldetésváltók elvihető tanulsága egyértelmű: A könyörtelen változások korszakában a vállalat túlél és virágzik, nem az adott időpontban mért mérete vagy teljesítménye alapján, hanem azon képessége alapján, hogy új pozíciót teremtve új jövőt teremtsen célorientált küldetés erre a célra. Ezért lehet a stratégiai átalakítás a 21. század üzleti vezetői követelménye

Kattintson ide a T20 tanulmány teljes eredményének és módszertanának megtekintéséhez.

T20 Bírói Testület

  1. Rita McGrath, a Columbia Business School menedzsmentprofesszora
  2. BEH Swan Gin, a szingapúri gazdaságfejlesztési tanács elnöke
  3. Phil Coughlin, az Expeditors (Seattle) stratégiai vezetője
  4. Amantha Imber, az Inventium vezérigazgatója (Sydney, Ausztrália)
  5. Nathan Furr, az INSEAD stratégiaprofesszora

A szerkesztő megjegyzése: Minden rangsor vagy index csak egy módszer a vállalatok vagy helyek elemzésére és összehasonlítására egy adott módszertan és adatkészlet alapján. A HBR-nél úgy gondoljuk, hogy egy jól megtervezett index hasznos betekintést nyújthat, bár definíció szerint ez egy nagyobb kép pillanatképe. Mindig azt javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa el a módszertant.


Az elmúlt évtized 20 legjobb üzleti átalakulása

A stratégiai impulzus egy magasabb célú küldetés azonosítására, amely a szervezetet erősíti, és#8212 közös téma Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya, a világ és a legtöbb átalakító vállalata. A T-20 tanulmány azonosította azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, az új növekedés, az alaptevékenység újbóli elhelyezése és a pénzügyi teljesítmény alapján mérve. E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal az a döntés, hogy magasabb célt önt a kultúrába, amely irányítja a stratégiai döntéseket és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez hajtotta sikerre ezeket a vállalatokat.

2012 -ben Dánia legnagyobb energetikai vállalata, a Danish Oil and Natural Gas pénzügyi válságba süllyedt, mivel a földgáz ára 90% -kal zuhant, és az S & ampP negatívra rontotta hitelminősítését. A testület a LEGO korábbi ügyvezetőjét, Henrik Poulsen -t vette fel új vezérigazgatónak. Míg egyes vezetők válságkezelési módba léphettek, és elbocsátották a dolgozókat az árak helyreállításáig, Poulsen felismerte a pillanatot az alapvető változás lehetőségének.

„Láttuk, hogy szükség van egy teljesen új vállalat felépítésére” - mondja Poulsen. A céget Ørsted névre keresztelte a legendás dán tudós, Hans Christian Ørsted után, aki felfedezte az elektromágnesesség elveit. „Gyökeres átalakításnak kellett lennie, amire szükségünk volt egy új alaptevékenység felépítéséhez és a fenntartható növekedés új területeinek megtalálásához. Megnéztük az éghajlatváltozás elleni küzdelem irányába történő elmozdulást, és azon kevesek egyike lettünk, akik teljes szívvel meghozták ezt a mélyreható döntést, és az elsők között léptek át a feketéről a zöld energiára. ”

Ez a stratégiai impulzus-egy magasabb célú küldetés azonosítása, amely erősíti a szervezetet-közös szál a témában Átalakítás 20, az Innosight új tanulmánya a világ legtranszformálóbb vállalatairól. Ezt az új nézetet megerősítve a Business Kerekasztal a múlt hónapban 181 vezérigazgató által aláírt nyilatkozatot tett közzé, amely szerint a részvényesek kiszolgálása már nem lehet a vállalat fő célja, hanem a társadalom szolgálatáról kell szólnia, innovációval, az egészséges környezet iránti elkötelezettséggel és gazdasági lehetőség mindenki számára.

Célunk az volt, hogy azonosítsuk azokat a globális vállalatokat, amelyek az elmúlt évtizedben a legnagyobb hatású üzleti átalakulásokat érték el, ugyanazt a módszertant használva, mint a 2017-es tanulmányunk. Kutatócsoportunk az S & ampP 500 és a Global 2000 összes vállalatát három lencsével vizsgálta át:

  1. Új növekedés: Mennyire volt sikeres a vállalat új termékek, szolgáltatások, új piacok és új üzleti modellek létrehozásában? Ide tartozik az elsődleges mutatónk: a magon kívüli bevétel százalékos aránya, amely új növekedési területeknek tulajdonítható.
  2. A mag áthelyezése: Mennyire eredményesen alkalmazkodott a vállalat hagyományos alaptevékenységéhez a piaci változásokhoz vagy zavarokhoz, új életet adva régi üzleti tevékenységének?
  3. Pénzügyek: Erős pénzügyi és tőzsdei teljesítményt ért el a társaság, vagy a veszteségek vagy a lassú növekedés miatt megfordította üzleti tevékenységét, hogy visszatérjen a pályára? Megvizsgáltuk a bevételi CAGR -t (összetett éves növekedési ütemet), a jövedelmezőséget és a részvényárfolyam -CAGR -t az átalakulási időszakban, amely minden cégnél eltérő volt.

A kutatás kezdeti szakaszában 52 vállalatot azonosítottunk, amelyek jelentős előrelépést tettek a stratégiai átalakulás felé - csupán az adatkészletünkben szereplő állami vállalatok 3% -a. Ebből a második fordulóból az Innosight partnerbizottsága 27 döntősre szűkítette le a listát. A harmadik fordulóra a következő vállalatokat választották a Transformation 20 -nak, és a menedzsment szakértői testület rangsorolta őket (lásd a bírákat).

E vállalatok mindegyike új növekedési vállalkozásokat fejlesztett ki a hagyományos magján kívül, amelyek a teljes üzletág jelentős részévé váltak. Mindazonáltal úgy gondoljuk, hogy az a döntés, amely magasabb célt önt a kultúrába, amely stratégiai döntéseket vezérel és világossá teszi a mindennapi feladatokat, ez sikeressé tette ezeket a vállalatokat.

Az első számú cég, a Netflix egy példa erre. 2013-ban Reed Hastings vezérigazgató 11 oldalas emlékeztetőt adott ki az alkalmazottaknak és a befektetőknek, amelyben részletesen elkötelezte magát amellett, hogy elmozdul a pusztán tartalmak digitális terjesztéséből az eredeti tartalom vezető gyártójává, amely Emmy- és Oscar-díjat nyerhet.

Ahogy az emlékeztető mondta: „Nem versenyezünk és nem is versenyezhetünk a Comcast, a Sky, az Amazon, az Apple, a Microsoft, a Sony vagy a Google -lal. Ahhoz, hogy rendkívül sikeresek legyünk, koncentrált szenvedélymárkának kell lennünk. Starbucks, nem 7-Eleven. Délnyugat, nem United. HBO, nem Dish. ”

Az új cél bemutatása óta a Netflix bevétele nagyjából megháromszorozódott, nyeresége 32-szeresére nőtt, és a CAGR készlete évente 57% -kal nőtt, szemben az S & ampP 500 11% -ával.

Új cél megtalálása

Hasonló módon, a megelőző egészségügyi célok által vezérelt küldetés jelentős változásokat váltott ki a listán szereplő más nagy szervezeteknél. A kínai AIA -csoport a biztosításon túl wellness céggé vált, míg a holland elektronikai óriás, a Philips nagyrészt levált örökölt világítási üzletágáról, hogy az egészségügyi technológiára összpontosítson.

A listán szereplő technológiai vállalatok alapvető változásuk részeként felfedezték azokat a módszereket is, amelyekkel célt tudnak bevezetni szervezeteikbe.

A Siemens a részvényesi érték maximalizálását célzó célkitűzésen túl a „társadalom szolgálatába” állt. Ez az átalakítás 2014 -ben kezdődött a Vision 2020 nevű tervvel, amely olyan technológiák kihasználását követelte meg, mint az AI és a dolgok internete. A küldetés megváltoztatása azonban a kultúra megváltoztatását is megkövetelte. „Bármilyen átalakítás legnagyobb akadálya a szó szoros értelmében az, ahogyan mindig is tettük” - mondja Barbara Humpton, a Siemens USA vezérigazgatója. Magasabb célok bevezetése a vállalathoz szükségessé tette, hogy a döntéshozatalt a központból minden üzleti egységre tolják, hogy a vezetők és a rendes alkalmazottak úgy érezzék, részük van a jövőbeni sikerben. „A tulajdonosi kultúra mindenben központi szerepet játszik” - mondja Humpton. A Siemens kultúrájának ez az elmozdulása megindította azokat a terveket, amelyek célja az olaj- és gázüzletág alapvető üzletágának megvásárlása, valamint a tőke átcsoportosítása a digitális iparágakba és az intelligens infrastruktúra üzletágba, amelyek az energiahatékonyságra, a megújuló energia tárolására, az elosztott energiára és az elektromos járművek mobilitására összpontosítanak.

A Tencent Holdings esetében a céget 1998 -ban alapították, hogy kihasználják az internetes lehetőségeket, online csevegőfórumokat és videojátékokat indítva Kína új bennszülött generációjának. 2005 -től, röviddel az IPO után, a Tencent úgy határozta meg célját, hogy „végrehajtja online életmód -stratégiánkat, amely a felhasználók alapvető szükségleteinek kielégítésére törekszik”.

Pony Ma Huateng alapítója és vezérigazgatója csak a következő években szélesítette ki a cég kilátásait azáltal, hogy felvállalta azt a küldetést, hogy „javítsa az emberi élet minőségét a digitális innováció révén”. 2011 óta a Tencent sokat fektetett az új növekedésbe, kezdve az oktatástól és a szórakoztatástól kezdve az autonóm járműveken és az utazásmegosztáson át a fintechig és az ipari internetig - ezek a területek együttesen 46 dolláros bevételének 25% -át teszik ki. A cég a Tencent Education üzletágán keresztül oktatási tartalmakat és szolgáltatásokat fejleszt magánszemélyek, iskolák és oktatásirányítás számára. Mindezek a növekedések segítették a Tencentet az első ázsiai vállalatnak, amely meghaladta az 500 milliárd dolláros piaci értékelést.

2019 -ben a Tencent ismét finomította küldetését, válaszul a növekvő globális ellenérzésre a technológia uralmával szemben az életünkben, és a következőképpen forralta fel: technológia a társadalmi jó érdekében.

Számos vállalat megállapította, hogy a szervezetnek a bolygó megmentésére való összpontosítása különösen erős lehet. Az Ecolab, a listánk 16. helye, kiváló példa.

A 2000-es évek elején, amikor Douglas Baker Jr. lett a vezérigazgatója, az Ecolab egy 80 éves cég, amely évente 10% -kal növekedett ipari tisztítószerek és élelmiszer-biztonsági szolgáltatások értékesítésével. „Stratégiai tervünk az volt, hogy többet adunk el abból, amink van” - mondja Baker. A 3,8 milliárd dolláros bevételét jóval meghaladó növekedés érdekében a vállalat tovább léphetett volna a szomszédos piacokra vagy új földrajzi területekre, de Baker úgy érezte, ez nem elég merész.

Az átalakítás az ügyfelekkel való beszélgetéssel kezdődött, mondja Baker. Ugyanazok az ügyfelek, akik az alaptermékeit vásárolták, szintén aggodalmukat fejezték ki a tiszta vízhez való hozzáférés miatt. És nem voltak egyedül. A 2030-as évre vonatkozó előrejelzések azt mutatták, hogy a világ GDP-jének 70% -a vízhiányos régiókra épülne, Kalifornia és Dél-India a legjobb példák.

2011 -ben az Ecolab piaci értéke 12 milliárd dollár volt, amikor 8 milliárd dolláros üzletben felvásárolta a Nalco víztechnológiai céget. A kombinált vállalat mára a világ egyik vezető hardver-, szoftver- és kémiai beszállítója, amely segíti a gyártókat és a szolgáltató cégeket a víz hatékonyabb felhasználóivá válásában. A szervezet elsődleges mérőszáma, hogy ügyfelei évente mennyi vizet takarítanak meg, ami most 188 milliárd gallon, szemben a 2030 -as 300 milliárd gallonos céllal.

„Tágítottuk látásunkat, és megváltozott a célunk” - mondja Baker. „Ahogy csapataink szélesebb körben ismerték fel a globális problémákat, büszkeségünk fokozódott.” Így van az Ecolab piaci értéke is, amely meghaladta az 55 milliárd dollárt, és Amerika 100 legértékesebb cége közé sorolta.

Lehetetlen küldetés teljesítése

Az ilyen átalakítások soha nem könnyűek. Amikor a most Ørsted néven ismert cég eladta olaj- és földgázüzleteit, és elkezdte megszüntetni a szenet, ez óriási jövedelmi rést hozott létre, amelyet sürgősen pótolni kell. A vállalat befektetett a tengeri szélerőművekbe, de a technológia túl drága volt, és több mint kétszeresét termelte a szárazföldi szélenergiának.

Poulsen alatt Ørsted nekilátott annak, amit a kritikusok lehetetlen küldetésnek neveztek: egy szisztematikus „költségelszámolási” programmal, amelynek célja a tengeri szélenergia árának csökkentése a méretarány elérése mellett. A vállalatnak sikerült több mint 60% -kal csökkentenie a költségeket, miközben három nagy, új óceán alapú szélerőműparkot épített az Egyesült Királyságban, és felvásárolt egy vezető céget az Egyesült Államokban.

Az eredmény: Korábban körülbelül 80% -ban a dán kormány tulajdona volt, Ørsted IPO -ja 2016 -ban az egyik legnagyobb volt. A nettó nyereség az átalakítás megkezdése óta 3 milliárd dollárral nőtt, és az Ørsted mára a világ legnagyobb tengeri szélerőmű -társasága, a virágzó globális növekedési piac mintegy harmadával.

A küldetésváltók elvihető tanulsága egyértelmű: A könyörtelen változások korszakában a vállalat túlél és virágzik, nem az adott időpontban mért mérete vagy teljesítménye alapján, hanem azon képessége alapján, hogy új pozíciót teremtve új jövőt teremtsen célorientált küldetés erre a célra. Ezért lehet a stratégiai átalakítás a 21. század üzleti vezetői követelménye

Kattintson ide a T20 tanulmány teljes eredményének és módszertanának megtekintéséhez.

T20 Bírói Testület

  1. Rita McGrath, a Columbia Business School menedzsmentprofesszora
  2. BEH Swan Gin, a szingapúri gazdaságfejlesztési tanács elnöke
  3. Phil Coughlin, az Expeditors (Seattle) stratégiai vezetője
  4. Amantha Imber, az Inventium vezérigazgatója (Sydney, Ausztrália)
  5. Nathan Furr, az INSEAD stratégiaprofesszora

A szerkesztő megjegyzése: Minden rangsor vagy index csak egy módszer a vállalatok vagy helyek elemzésére és összehasonlítására egy adott módszertan és adatkészlet alapján. A HBR-nél úgy gondoljuk, hogy egy jól megtervezett index hasznos betekintést nyújthat, bár definíció szerint ez egy nagyobb kép pillanatképe. Mindig azt javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa el a módszertant.


Nézd meg a videót: Magyar - Szlovén női válogatott mérkőzés - U19 (Augusztus 2022).